Unternehmenskultur

Der Mensch in der Collaboration-Rechnung

12. November 2021, 6:30 Uhr | Dirk Kiefer / Redaktion: Antje Müller

Nicht selten entscheiden persönliche Motivation und Kompetenz von Mitarbeitenden über Erfolg oder Misserfolg. Deshalb richten Unternehmen zu Recht ihr Augenmerk auf Veränderungen in der Arbeitskultur und -organisation im Zuge der voranschreitenden Digitalisierung.

Nach wie vor müssen sich Arbeitsergebnisse für die Organisation und den Erfolg eines Unternehmens auszahlen – vor allem mit Einführung neuer Formen und Mittel der Zusammenarbeit. Um den sich ständig wandelnden Herausforderungen gewachsen zu sein, führt kein Weg an interdisziplinären, fachübergreifend vernetzten Teams vorbei. Doch die kollaborative Arbeitsweise heterogener Teams ist kein Selbstzweck. Ergebnisse müssen operativ für die Unternehmenszwecke nutzbar sein und Applikationen sollten nachhaltig wirken. Dreh- und Angelpunkt bleiben die Individuen, die neue Lösungen etwa zur asynchronen und ortsunabhängigen Zusammenarbeit einsetzen und von ihrem Nutzen überzeugt werden müssen. Die vielleicht schwierigste Aufgabe bei der Neuordnung von Arbeitshaltung, Prozessen und Strukturen ist es, die Balance bei der Mischung tradierter Organisations- und Kollaborationsformen für bestimmte Teilaufgaben zu finden. Hier kann das Management vorstrukturiere, klare Maßgaben vorgeben und in der Umsetzung neuer Kommunikationsformen als
Vorbild fungieren.

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Die Änderung gewohnter Verhaltensmuster braucht Zeit

Aus der individuellen Sicht der Beschäftigten können aufgelöste Strukturen und nicht klar definierte Zuständigkeitsgrenzen Verzicht bedeuten, etwa auf Status, Karrierepfade, Deutungshoheit oder schlicht auf ein Stück Routine. Folglich stoßen neue Formen der Collaboration trotz effektiver Tools nicht selten auf Unverständnis und Ablehnung, um am Bekannten und Bewährten festzuhalten. MitarbeiterInnen müssen erst verstehen, dass bestimmte Veränderungen vonnöten sind und langfristig viele Vorteile mit sich bringen.

Diese Einsicht zu schärfen und eine Veränderung des Mindsets zu erreichen, ist vor allem die Aufgabe des Managements. Es muss die Vorreiterrolle übernehmen und die Veränderungsprozesse im Unternehmen moderieren. Die Änderung gewohnter Verhaltensmuster lässt sich am besten durch klare Zielvorgaben, aktive Mitarbeitereinbindung und genügend Zeit zum Lernen erreichen. Dabei ist das Management für die Schaffung entsprechender Freiräume und die Definition von Rahmenbedingungen verantwortlich. Es muss jedoch klar sein, dass sich gewohnte Verhaltensmuster von Beschäftigten im Gestaltungsprozess nicht so schnell über Bord werfen lassen. Veränderungen benötigen Zeit. Umgekehrt muss aber auch allen MitarbeiterInnen klar sein, warum eine neue Arbeitsweise erforderlich ist. Von größter Bedeutung ist daher, Beschäftigte in den gesamten Veränderungsprozess mit einzubeziehen und ihnen die Chance zu geben, ihre Vorstellungen einzubringen.

Genauso muss die Organisationsstruktur adaptiert werden. Günstig ist es dabei vor allem, auch in den eigenen Reihen offen für Anpassungen zu sein. Tradierte starre Hierarchien und fachliche Abgrenzungen hemmen Kreativitätspotenziale, die bei der Neuordnung und Mischung der Teams freigesetzt werden. Es wäre jedoch kontraproduktiv, wenn mit dem Ziel eines Wandels der Arbeitskultur sofort alle bekannten Orientierungspunkte in einer Organisationsstruktur aufgelöst werden. Dabei würde die Gefahr von Verunsicherungen, Ausweichbewegungen oder sogar neuen Blockaden bestehen. Eine nachhaltigere Wirkung hat ein Vorgehen in kleinen Schritten oder eine auf den neuen Arbeitsstil fokussierte Projektarbeit. In Verbindung mit einer klaren Vision von der künftigen Arbeitskultur können MitarbeiterInnen so die Vorteile von Collaboration besser erkennen, Erfahrungen sammeln und in eigene Verhaltensmuster integrieren.