Hemmschuhe der Digitalen Transformation
Sind wir schon angekommen?
Eine internationale Untersuchung hat ergeben, dass etwa 13 Prozent der deutschen Unternehmen über eher neutrale oder unzureichende Ergebnisse ihrer Bemühungen um Digitale Transformation berichten. Was hemmt diese Veränderungsprojekte? Und was können Unternehmen tun, um sich den Erfolg zu sichern?
Laut dem Monitoring-Report Wirtschaft Digital 2018 des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi) erzielt über ein Drittel (37 Prozent) aller Unternehmen mehr als 60 Prozent des Umsatzes mit digitalen Angeboten. In demselben Bericht ist jedoch auch vermerkt, dass nur ein Viertel der Unternehmen digitale Dienstleistungen zur Unterstützung ihrer Geschäftsziele nutzen. Zu ähnlichen Erkenntnissen kommt auch eine neue unabhängige Studie von Loudhouse, in der 622 leitende Manager interviewt wurden, die in erheblichem Umfang an Projekten der digitalen Transformation beteiligt sind. Befragte aus verschiedenen Branchen und Unternehmensgrößen aus Deutschland, Großbritannien und den USA geben an, dass ein besorgniserregend hoher Anteil digitaler Transformationsprojekte der Organisation als Ganzes keinen Nutzen bringt.
Treiber der Veränderung
Die Digitale Transformation, jetzt in aller Munde, ist erst ein relativ neuer Trend. Unter den befragten Unternehmen haben 59 Prozent ihre Projekte in den letzten zwei Jahren begonnen, nur 6 Prozent dagegen bereits vor über vier Jahren. Von den drei befragten Ländern haben Unternehmen in Deutschland den geringsten Prozentsatz an Projekten, die sich länger hinzogen als drei Jahre, nämlich nur 13 Prozent im Vergleich mit 28 Prozent in den USA. Es wird davon ausgegangen, dass dies am höheren Anteil mittelgroßer Betriebe in Deutschland liegt – weil sich im Mittelstand Projekte aufgrund flacherer Hierarchien und einer größeren Praxisnähe der Führungskräfte schneller abschließen lassen. Was die Inhalte angeht, ist jedes der untersuchten Transformationsprojekte so individuell wie das jeweilige Unternehmen. Dennoch ähneln sich oft die Beweggründe – ebenso wie der Eindruck, dass es hauptsächlich eher externe Faktoren als der Druck von innen waren, die zum Start des Projekts führten.
Externe Faktoren, die ein Unternehmen nicht beeinflussen kann, sind eine sehr starke Triebfeder. In der Befragung geben 83 Prozent der Unternehmen das Schritthalten mit dem technologischen Fortschritt als Beweggrund an, wobei dieser für 89 Prozent entweder erheblichen oder wesentlichen Einfluss auf die Entscheidung hat, Veränderungen vorzunehmen. Während 71 Prozent der Befragten in den USA Änderungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen als erhebliche oder wesentliche Motivation angeben, sind es in Großbritannien 78 Prozent und in Deutschland bereits 89 Prozent – was den Einfluss der stark regulierten deutschen Märkte widerspiegeln könnte. Als handelnde Abteilungen hinter den Projekten werden, wenig überraschend, im Durchschnitt der drei Märkte von 68 Prozent der Unternehmen die IT, gefolgt von Operations mit 52 Prozent, Marketing mit 43 Prozent und der Finanzabteilung mit 42 Prozent genannt. Interessanterweise übernimmt hierbei nur in einem Viertel der Unternehmen der Vorstand die Initiative. Die Daten der deutschen Unternehmen sind in dieser Hinsicht noch extremer: Die IT dominiert 76 Prozent der Projekte, der Vorstand dagegen nur 17 Prozent.
Definition von Erfolg
Obwohl die unterschiedlichsten Projekte vorkommen, sind sich 88 Prozent der Befragten darin einig, dass ihrer Meinung nach ihr Projekt gemessen an den gesteckten Zielen sehr oder ziemlich erfolgreich ist. 42 Prozent geben sogar an, dass ihr Projekt noch besser lief beziehungsweise läuft als erwartet. Dieser Eindruck ist jedoch schwer aufrechtzuerhalten angesichts der Angaben darüber, wie groß die Auswirkungen Digitaler Transformationsprogramme auf die gesamte Organisation sind. Auf die Frage nach den Auswirkungen ihres Projekts haben weniger als die Hälfte (49 Prozent) den Eindruck, dass ihr Projekt erhebliche Auswirkungen hat.
Wenn man sich die Daten genauer ansieht, erkennt man, dass der Optimismus zu Beginn des Projekts noch hoch ist, aber später dann Probleme auftauchen, wenn Zulieferer gesucht werden. In der Entwicklungsphase sagen noch 71 Prozent, dass ihr Projekt besser läuft als gedacht, aber dieser Wert sackt auf 22 Prozent ab, sobald es darum geht, Zulieferer zu finden.
Ein ähnlicher Zusammenhang von Erwartung und Erfolg ergibt sich beim Engagement der beteiligten Gruppen. Vier von zehn Befragten sind der Ansicht, dass ihnen bei ihrem Transformationsprojekt die Unterstützung der beteiligten Interessengruppen („Stakeholder“) fehle. Und genauso wie der Optimismus während der Projektlaufzeit leidet, schwindet auch das Interesse der Beteiligten: 73 Prozent sagen zu Beginn, dass sie die bestmögliche Unterstützung haben, aber später sinkt dieser Wert bis auf 48 Prozent. Es liegt nahe, davon auszugehen, dass die schwindende Unterstützung durch die Interessengruppen zu den ersten Verzögerungen führt, denn dann fehlt es an Energie, um das Projekt voranzutreiben. Ein weiteres Viertel (26 Prozent) ist der Meinung, dass die Unterstützung durch den Vorstand während des Projekts hätte besser sein können.
Der Eindruck entsteht, dass eine gleichbleibend hohe Unterstützung durch die betroffenen Interessengruppen direkt mit dem Erfolg eines Projekts zusammenhängt – und sobald sie ausbleibt, kommt es zu Verzögerungen. Ein deutlich fehlendes Engagement der Betroffenen ist also ein großer Hemmschuh, weswegen dieser Effekt möglichst verhindert werden muss.
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