»Synergien wie wir kann nicht jeder bieten« (Fortsetzung)

Gibt es da keine interne Konkurrenz innerhalb SIS um gefragtes Know-how und Mitarbeiter? Das kann vorkommen, doch wir stehen als Public Sector diesbezüglich gut da, da wir auf viel Know-how vor Ort zurückgreifen können. Ganz generell erhöhen die neuen Ressour­cen unsere Kompetenz im Bereich der Software-Entwicklung und damit unsere Innovationsfähigkeit. Schließlich kommen Innovationen sehr oft aus der Technologie.

vFragt sich nur, ob sie in Zukunft vor allem aus der IT-Technologie kommen werden. Sie sind der ­einzige reine IT-Bereich, der bei Siemens verblieben ist. Fürchten Sie nicht, dass man Sie eines Tages abspalten wird wie SEN, NSN und andere? Nein, ganz im Gegenteil! SIS wurde ganz bewusst horizontal zu den übrigen Sektoren bei Siemens gelegt, um hier das IT-Know-how zu bündeln, das für alle Bereiche nötig ist. Der Reiz unserer Struktur liegt gerade im Zusammenspiel: Wir liefern die IT und das Branchen-Know-how, der Rest kommt von anderen Siemens-Sektoren. Ein Beispiel: Wenn Siemens irgendwo eine sichere Wasserlösung, ein Wasserwerk, baut, dann liefert der Industrie-Sektor das Wasserwerk, SIS die IT für das Wasserwerk und die Software, mit der die Behörden das Wasserwerk kontrolliert. Diese Art von Synergien können viele Wettbewerber nicht bieten.

Das klingt aber auch nach Hick­hack und Kompetenzgewirr. Wer ist denn in so einem Fall derjenige, mit dem der Kunde direkt verhandelt? Die Frage ist berechtigt, aber das ist natürlich klar geregelt. Den Kontakt zum Kunden halten in vielen Fällen gemeinsame oder Sektoren-übergreifende Account Manager, in manchen Fällen auch der Sektor, der traditionell die beste Beziehung zum Kunden hat. Das funktioniert in der Praxis völlig reibungslos.

Systemintegration ist das eine. Dauerhafte Zahlungsströme verspricht aber vor allem das Outsourcing-Geschäft. Wie sieht es hier aus? Outsourcing gewinnt an Bedeutung. In Großbritannien ist hier die Affinität am stärksten ausgeprägt. Für uns besonders interessant sind Private-Pub­lic-Partnerschaften (PPP). In Deutschland sind diese eher noch die Ausnahme. Wir erhoffen uns viel von Herkules, es wird von den Erfahrungen damit abhängen, ob andere denselben Weg gehen.

Das aktuelle Jahrbuch Verwaltungsmodernisierung und E-Government zitiert eine Untersuchung, nach der in Deutschland PPPs von den CIOs öffentlicher Behörden als unwichtigste Kooperationsform mit Externen betrachtet werden. Wie erklären Sie sich das? Gründe dafür dürften die Arbeitsplatzfrage und die Unsicherheit hinsichtlich der Übernahme von Mitarbeitern sein. Dabei ist das klar in den Gestellungsverträgen geregelt. Die Übernahme von Mitarbeitern aus öffentlich-rechtlichen Arbeitsverhältnissen in ein privatwirtschaftliches Unternehmen ist ein sensibler Vorgang. Fällt die Entscheidung für eine PPP, muss nicht nur in das Know-how, sondern auch in die Betreuung der Menschen investiert werden. PPP läuft im Inland in der Tat schleppender als es viele prognostiziert haben. Derzeit fehlen hierzulande einfach noch die guten Erfahrungen.

Gibt es denn welche? Durchaus. Zum Beispiel erledigen wir für die Stadt Wiesbaden die gesamte Informations- und Kommunikationstechnik. Das war am Anfang schwierig, aber nachdem man gute Erfahrungen gesammelt hat, wird es einfacher. Man kann nur mit positiven Erfahrungen negative entkräften. Und schließlich sollte man solche Konstrukte nur dort bilden, wo es für beide Seiten sinnvoll ist. Jeder muss davon einen Vorteil haben.