Bessere Strukturen für die IT

Und wenn man Strategie und Management der IT endlich im Griff zu haben glaubt, dann entgleiten sie gleich wieder, weil das Tempo der Veränderungen steigt. Es ist unmöglich, alles zu wissen, und es ist unklug, alles auszuprobieren. Daher ist es unerlässlich, technologische Innovationen im Kontext der geschäftlichen Zwecke zu nutzen und neue Ziele zu formulieren. Es gilt zu entscheiden, wo investiert und wie umgesetzt werden soll. Auch in diesem Jahr werden die IT-Trends deutlich von der allgemeinen Entwicklung der Wirtschaft beeinflusst. Und da gibt es zurzeit weltweit einige Probleme. Negative Auswirkungen machen sich zum Beispiel in den USA bereits bemerkbar und möglicherweise wird es noch schlimmer kommen. Die Herausforderung besteht darin, sich davon nicht überwältigen zu lassen oder selbsterfüllende Prophezeiungen in die Welt zu setzen. Es gilt, IT-Entscheidungen zu treffen, die den aktuellen ökonomischen Umständen Rechnung tragen, ohne langfristige Ziele zu gefährden. Konjunkturwellen kommen und gehen. Wenn man die IT wie ein Unternehmen lenken will, muss man Markttrends verstehen und vorsorgen. Die kommenden Monate bieten die Gelegenheit, eingehend zu prüfen, was die IT macht, wie effektiv sie ist und wo sie besser werden sollte. Sparsamkeit ist sinnvoll, wenn sie dazu zwingt, aus dem, was man hat, mehr Nutzen zu ziehen. Dabei geht es auch darum, festzustellen, wo die Wertbeiträge tatsächlich liegen und wie die Ressourcen erforderlichenfalls umverteilt werden sollten. Das bezeichne ich als Refactoring der IT: die aktuelle Struktur zu analysieren und sie entsprechend den veränderten Gegebenheiten umzugestalten. Manches wird ausgesondert, anderes geändert oder ergänzt. So kann es gelingen, die IT wirkungsvoller auszurichten und die Anwender auch in schlechteren Zeiten besser zu unterstützen. 2008 sind strategische Organisationsprinzipien für taktisches Agieren noch wichtiger als sonst. Denn in einer sich weiter anspannenden Konjunkturlage, in der die IT-Budgets von Ende 2007 jedenfalls in den USA unrealistisch erscheinen, besteht die Gefahr, strategische Initiativen zugunsten isolierter taktischer Aktivitäten zu verwerfen. Die Fixierung auf Quartalszahlen kann zu erheblichen Abweichungen von langfristigen strategischen IT-Vorgaben führen. In diesem Szenario wird die Unternehmensarchitektur noch komplexer gemacht und bedarf einer Überarbeitung, sobald die Zeiten wieder besser sind. Wahrscheinlicher aber ist es, dass die Komplexität bleibt und unter mehreren Schichten begraben wird. Kurzsichtige taktische Entscheidungen verursachen nicht selten durch Altlasten stark beeinträchtigte IT-Landschaften. Hier kann eine Referenzarchitektur helfen. Denn dort lassen sich für die IT wichtige strategische Grundsätze festhalten. Sie erleichtert Implementierungen, die diesen entsprechen. Unternehmen, die Referenzarchitekturen entwickeln und fortschreiben, sind im Vorteil. Denn sie können neue Ressourcen schnell einsetzen, unnötige Diskussionen über bereits getroffene Entscheidungen vermeiden, Mitarbeiter an die Grundsätze der Architektur erinnern und die Eignung neuer Ideen prüfen. Der letzte Punkt ist besonders wichtig. Eine Referenzarchitektur darf nie eine starre Konstruktion sein. Wenn sie wiederholt an ihre Grenzen stößt, ist das ein Zeichen dafür, dass die Zeit für einen neuen Schritt reif ist. Eine Strategie darf nicht unflexibel werden oder sich von den Realitäten abkoppeln. Es klappt meistens nicht, Strategien aus taktischen Implementierungen abzuleiten. Denn wenn der Zusammenhang fehlt, ist die Gefahr des Scheiterns groß. Echte Strategieplanung ist ein iterativer Vorgang, der die Balance zwischen langfristiger Vision und kurzfristigen Möglichkeiten hält. Sie ist ein Austausch zwischen denen, die planen, und denen, die umsetzen. In den nächsten Monaten wird der Fokus vielerorts auf Kosteneinsparungen und Verbesserungen bei Effizienz und Produktivität liegen. Darum sollten Unternehmen den Prozess des IT-Refactoring in Gang setzen, für mehr Stabilität sorgen und gleichzeitig auf ­eine bessere Zukunft vor­bereiten.

Chris Howard ist Vice President und Service Director bei dem amerikanischen Marktforschungs- und Beratungshaus Burton Group.