Vertriebserfolg braucht Methode. Unzählige Initiativen, den Vertrieb effektiver zu machen, scheitern. Warum eigentlich? Geschäftsführer stehen unter Druck, wollen kurzfristige, schnelle Umsatzerfolge und setzen auf kurzfristige Maßnahmen, anstatt ihren Vertrieb strategisch zu planen und kontrollierbar zu machen. Wer langfristig Erfolg im Vertrieb verzeichnen will, der muss begreifen: Vertrieb ist ein Prozess, der jedoch sorgfältig aufgesetzt und überwacht werden muss.

Vertriebserfolg braucht Methode

Autoren: Keith Eades/Fred Keßler
Teilnehmer an Verkaufstrainings haben die Hälfte dessen, was sie im Seminar erlernt haben, nach fünf Wochen bereits wieder vergessen. Für 44 Prozent der Teilnehmer an dieser Studie betrug die Halbwertszeit des Wissens gar weniger als einen Monat. Das ergab eine Umfrage des Unternehmens Sales Performance International (SPI), das auf Vertriebsmethoden spezialisiert ist, unter mehr als 6.000 Vertrieblern und deren Managern. Ein ernüchterndes Ergebnis. In Anbetracht der hohen Kosten, die für diese Trainings anfallen, stellt sich die Frage: Warum investieren Unternehmen nach wie vor hartnäckig in solche Sales Trainings, die bestenfalls kurzfristige Ergebnisse bringen?

Die Antwort ist so einfach wie eine Änderung des Tatbestands schwierig ist: Unternehmen stehen unter Umsatzdruck. Die Geschäftsführer müssen also etwas unternehmen, etwas verändern. Also engagieren sie neue Manager, die eine bessere Zukunft versprechen. Und die suchen die in sie gesetzten Erwartungen durch wieder neue Geschäftsmodelle und Verkaufspläne voller aggressiver Ziele und Programme zu rechtfertigen. Sie holen sich die besten und am höchsten bezahlten Verkaufstalente, die sie finden können, trainieren diese mit den Überbleibseln des alten Regimes in den neuesten Techniken. Und sie sind überzeugt davon, dass dies der richtige Weg ist, eine hoch performante Vertriebskultur zu erschaffen. Doch was erreichen sie? Welche Kultur ? wenn überhaupt eine Kultur ? schaffen sie damit? Eine, welche die eigenen Ziele in den Mittelpunkt stellt, nicht auf den Kunden eingeht und schon gar kein »Nein« eines Kunden akzeptiert.

Nahezu alle unternehmerischen Prozesse, von der Entwicklung bis zur Produktion, laufen nach einer zuvor bestimmten Struktur und definierten Schritten ab. Lediglich der Vertrieb wird häufig als »Black Box« wahrgenommen. Man weiß oft nicht so genau, weshalb er Erfolg hat oder nicht, er wird aus »dem Bauch heraus« gestaltet. Für wenige Vertriebsprofis mag das in Ordnung sein ? für die Mehrzahl der im Vertrieb beteiligten Personen ist es jedoch notwendig, einen klaren Vertriebsprozess zu definieren und zu strukturieren.

Denn wird der Vertrieb als Prozess verstanden und gelebt, ist Vertriebsmanagement in der Lage, seine Verkäufer zu steuern und zu unterstützen. Es bekommt Instrumente an die Hand, welche die Kommunikation mit den Verkäufern erleichtern, da genau zu Tage tritt, an welcher Stelle der Prozesskette eine Vertriebsperson ein Problem in einer bestimmten Situation oder im persönlichen Skill hat. Fast nebenbei wird dabei ein verlässliches Forecasting implementiert, das in Anbetracht von Basel II und KonTraG heute mehr den je an Bedeutung gewonnen hat.

Auch die Vertriebsarbeiter selbst profitieren: Denn sie können jederzeit ersehen, welche Stufen eines erfolgreichen Verkaufsprozesses bereits absolviert sind, welche noch vor ihnen liegen und welcher messbare Output bei jedem Schritt herauskommen muss.

Ohne Veränderungsbereitschaft kein Vertriebserfolg

So bewusst, wie sich das Management sein sollte, dass es nötig ist, den Vertrieb als Prozess zu definieren und zu leben, so klar muss ihm auch sein, dass diese Umstellung nicht einfach sein wird. Denn es muss sich etwas verändern ? faktisch im Ablauf, im Workflow, aber vor allen bei den Mitarbeitern, in deren Köpfen. Es muss also Wille zur Veränderung da sein, und der lässt sich weder anordnen noch erzwingen. Veränderung funktioniert nur, wenn die Mitarbeiter selbst davon überzeugt sind ? und wenn auch das Management diese Veränderung mitträgt, kontrolliert und kontinuierlich einfordert. Die Führungskräfte müssen sich zur Entwicklung von Vertriebsprozessen verpflichten, nicht nur zur temporären Schulung der Fähigkeiten ihrer Vertriebsmitarbeiter.

Die Einführung eines Vertriebsprozesses beeinflusst ein Unternehmen nachhaltig und tiefgreifend. Allein deshalb muss die Implementierung als mehr als nur eine Trainingsveranstaltung angekündigt und durchgeführt werden ? sie muss als Unternehmensveränderungsprozess kommuniziert und praktiziert werden. Entscheiden Sie zuerst, welche Mitarbeiter für das Projekt wichtig sind. Involvieren Sie Mitarbeiter aller Bereiche, die notwendig sind, um die Veränderung umzusetzen ? aus Vertrieb, Vertriebsunterstützung, Vertriebsmanagement, Marketing, IT und Geschäftsleitung.

Eine Analyse Ihrer Vertriebsorganisation hilft dabei, potenzielle Barrieren zu erkennen und zu beseitigen. Soll der Vertrieb vollständig umgestellt werden, wird diese Analyse sehr umfangreich ausfallen. Sind Sie nur daran interessiert, schrittweise die Kontrolle im Vertriebsprozess zu verbessern, genügt es oft schon, die Organisation einfach zu hinterfragen und zu überprüfen. Bereits bestehende Prozesskomponenten wie Ihr CRM-System, Ihre Beurteilungskriterien und Entlohnungssysteme sollten in den neuen Prozess integriert und mit ihm in Einklang gebracht werden.

Parallel zur Integrationsphase oder kurz danach, sollten Sie den neuen Vertriebsprozess ausrollen. Üblicherweise geschieht dies durch Trainings/Workshops, kann aber auch durch E-Learning oder andere Methoden unterstützt werden ? ganz nach den Erfordernissen Ihrer Organisation. Und nach der Implementierung des neuen Vertriebsprozesses, muss dieser verstärkt werden ? ohne eine nachhaltige Betreuung des Prozesses ist er nämlich erfahrungsgemäß nicht aufrecht zu erhalten. Und das heißt, die Manager müssen bereit sein, den neuen Prozess im täglichen Geschäft zu leben und von ihren Mitarbeitern einzufordern.

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Was ein Vertriebler nie aus den Augen verlieren sollte

Mehrwert statt Megahertz

Grundlage der Vorgehensweise ist eine stringente Vorbereitung darauf, wer der Kunde ist, wo er Defizite hat und in Folge dazu, wie der Vertriebler ihm mit »seiner« Lösung helfen kann, sein Problem zu lösen und ihm quantifizierbaren Mehrwert zu liefern. Mehrwert kann nur dadurch entstehen, dass dem Kunden geholfen wird, Kosten zu reduzieren, Gewinne zu steigern oder gesetzliche Vorschriften / Normen einzuhalten. In der Phase der Einkaufsverhandlung wird vorrangig, wenn nicht gar ausschließlich der Mehrwert für den Kunden zur Rechtfertigung des Preises der Lösung herangezogen und weder Kosten noch technische Fakten ? meine Hardware schneller, meine Software moderner.

Wer entscheidet, ob der Kunde meine Lösung kaufen darf?

Der nächste wichtige Schritt ist, Zugang zu einem Entscheider zu erhalten. Bei diesem muss der Vertriebler eine von den Fähigkeiten des verkaufenden Unternehmens geprägte Kaufvision erzeugen. Nicht selten kommt es vor, dass bereits ein Mitbewerber die Kaufvision des Entscheiders beeinflusst hat. In diesem Fall wird anhand eines Assessments entschieden, ob es sich lohnt, weiter Zeit und Ressourcen in den Käufer zu investieren und zu versuchen, die eigene Lösung in dessen Kopf als besser zu etablieren oder ihn als Kunde so früh wie möglich zu disqualifizieren, um keine weitere Zeit an ihn zu verschwenden.

Kontrolle im Verkaufsprozess ist essentiell

Um die Kontrolle im Kaufprozess zu behalten, dokumentiert der Verkäufer alle Schritte des Verkaufsprozesses mit einer Bestätigung an den Käufer. Er vereinbart Evaluierungs- und Implementierungspläne, definiert Erfolgskriterien für den Einsatz der eigenen Lösung und befindet sich so zu jeder Zeit in engem Kontakt mit seinem Kunden. Schließlich werden nach der Implementierung die Erfolgsmesskriterien beobachtet, und der Verkäufer bleibt regelmäßig mit dem Käufer in Kontakt, so dass keine Lücke entsteht, Referenzen verfasst werden können und neue Opportunities entstehen bzw. gefunden werden.

Der Kunde im Mittelpunkt

Auch wenn es sich wie eine Binsenweisheit anhört ? die nur zu oft in der Praxis vernachlässigt wird: Unternehmen existieren nur und ausschließlich, weil es Kunden gibt. Aus diesem Grunde muss der Kunde im Mittelpunkt jeder Interaktion, jedes Produktes, jeder Dienstleistung, jeder Lösung und jedes Verkaufs stehen. Diese Philosophie muss die Grundlage des Wertesystems und die Basis aller Entscheidungen sein, die mit einer Vertriebskultur in Verbindung stehen. Die Quelle nachhaltigen Wertes für ein Unternehmen ist deren Fähigkeit, neue und profitable Kunden zu gewinnen. Und nur eine Vertriebskultur, die auf einer kundenfokussierten Philosophie basieren, nicht auf kurzfristigen Gewinnen oder Zuwächsen, hat langfristig Erfolg.

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Solution Selling ? eine Prozessmethode

Das amerikanische Unternehmen Sales Performance International (SPI) Inc., hat mit »Solution Selling« eine Prozessmethodik entwickelt, die Unternehmen dabei unterstützt, einen individuellen Vertriebsprozess zu definieren, einzuführen und erfolgreich zu leben. Microsoft, IBM, Bank of America und viele mittelständische Unternehmen setzen weltweit bereits auf die Erfahrungen von SPI. Untersuchungen haben ergeben, dass Umsatz und Ertrag nach Implementierung der Methodik branchenspezifisch durchschnittlich um zwischen 17 und 32 Prozent gestiegen sind. In Deutschland ist das Unternehmen International Sales & Processes (InterSalesPro) einziger Affiliate-Partner von SPI und offizieller Anbieter von Trainings- und Beratungsprojekten zu »Solution Selling«.„/p>

Autoren: Fred Keßler ist Geschäftsführer der International Sales & Processs, Keith M. Eades ist CEO und Mehrheitseigner von SPI.

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