Veränderung beginnt nicht bei den anderen, sondern bei mir selbst

Die Welt könnte so einfach und so wunderbar sein, wenn unser Umfeld doch einfach mehr so wäre, wie wir es uns wünschen.

In der Realität höre ich von Systemhaus-Chefs aber:

„Die Mitarbeiter arbeiten nicht richtig miteinander.“

„Keiner übernimmt Verantwortung.“

„Es strengt sich niemand besonders an, obwohl die Lage schwierig ist.“

„Neue Ideen? Da kommt keiner von sich aus mit“

Wer solche Sätze sagt, ist häufig frustriert – vielleicht sogar zu Recht. Denn in vielen Teams herrscht ein unausgesprochenes Gefühl der Stagnation: zu wenig Dynamik, zu viel Dienst nach Vorschrift, zu viele Führungskräfte, die sich als Einzelkämpfer im Ideen-Vakuum empfinden. Aber bevor wir den nächsten „cheffigen“ Frust-Monolog starten, lohnt sich eine unbequeme Frage:

Was, wenn das eigentliche Problem nicht die anderen sind – sondern wir selbst?

Führung heißt nicht: warten, bis andere sich ändern.

Es ist leicht, Erwartungen an Mitarbeitende zu stellen.

Es ist verlockend leicht, fehlende Eigenverantwortung auf „mangelnde Motivation“ zu schieben.

Doch dieses Spiel der Schuldzuschreibungen führt in eine Sackgasse. Veränderung, die aus bloßen Appellen besteht – „Streng dich mal mehr an!“ – bleibt nutzlos. Menschen ändern ihr Verhalten nicht durch Forderungen, sondern durch Vorbilder und Rahmenbedingungen.

Und genau hier liegt der Schlüssel: Veränderung beginnt bei uns selbst. Bei der Frage, was wir als Führungskraft, Teamlead oder Geschäftsführung konkret dazu beitragen, dass Zusammenarbeit gelingt, Verantwortung übernommen wird und Innovation entsteht.

Reflexion statt Rechthaben

Ein Beispiel aus dem Systemhaus-Führungsalltag beschreibt die Situation gut.

Ein Technik-Team hat sich selbst auf Wunsch des Geschäftsführers hin, Kennzahlen erarbeitet. Und diese dann dem Geschäftsführer vorgestellt. Der Chef war dann allerdings unsicher, wie er reagieren sollte, denn sie waren ihm zu niedrig, zu wenig anspruchsvoll genug.

Als wir im Coaching über den Vorgang gesprochen haben, ahnte er schon meine Reaktion. Könnte diese Situation zuerst etwas mit Dir als Chef zu tun haben? Könnte die Veränderung zu „sportlichen“ Kennzahlen bei Dir beginnen und nicht bei den Mitarbeitenden in der Technik? Was ist Dein heutiger Beitrag zu dieser Situation und wie könntest Du Deinen Beitrag verändern?

Wie ist der Chef denn mit sich und seinen Zielen und wie hat er bisher seine Haltung gegenüber den Mitarbeitenden transparent gemacht?

Es geht um Reflexion statt Rechthaben.

Hast du transparent kommuniziert – oder gehofft, dass „die das schon mitkriegen“?

Hast du dein Team in Entscheidungen eingebunden – oder wieder „selbst gemacht, weil’s schneller geht“?

Diese Selbstreflexion ist unbequem, aber notwendig. Denn Mitarbeiterverhalten ist kein Naturgesetz – es ist eine Reaktion auf Kultur, Führung und Strukturen. Und diese gestalten nicht „die anderen“. Die gestalten wir.

Wer auf Veränderung wartet, kann lange warten. Wer Veränderung lebt, kann andere mitnehmen. Sie beginnt mit Selbstführung, Offenheit und dem Mut, die eigene Rolle kritisch zu hinterfragen. Wer sich selbst verändert, verändert das System – ganz gleich, wie träge es vorher war.