Wertorientiertes IT-Service-Management
Transparenz zählt
Die Anforderungen an die Unternehmens-IT haben sich nachhaltig gewandelt: Konnten IT-Abteilungen in früheren Zeiten weitgehend unbehelligt von wirtschaftlichen Zwängen operieren, stehen heute Kundenorientierung, Effizienzsteigerung und ein schlüssiger Nachweis des Wertbeitrags im Fokus. Die IT muss sich als interner Dienstleister neu definieren. Der Schlüssel für ein effektives Service-Management heißt Transparenz.Dass der Einsatz von Informationstechnologie ein essenzieller Produktivitätsfaktor im Unternehmen ist, bezweifelt wohl niemand. Gleichzeitig hat sich die IT jedoch auch zu einem immensen, nebulösen Kostenfaktor entwickelt: Für Anwender und geschäftliche Investitionsentscheider ist es kaum nachvollziehbar, was die IT leistet und ob die beständig ansteigenden Kosten noch in einer gerechtfertigten Relation zum wirtschaftlichen Nutzen stehen. Und was noch bedenklicher ist: Den IT-Verantwortlichen selbst ist dies oft nicht klar. Die Forderung der Geschäftsleitung und des Finanz-Controllings, die IT müsse sich stärker am Kundenbedarf orientieren und ihren Wertbeitrag im Unternehmen nachweisen, wird daher zunehmend dringlicher. Anders gesagt: Die Leistungen und Kosten der IT sollen in Zukunft nach den betriebswirtschaftlichen Prinzipien von Angebot und Nachfrage gesteuert werden.
Was kostet IT-Service?
Eine der größten Schwachstellen im IT-Service liegt in der Aufbereitung der Kosten. Denn in ihrer neuen Rolle als Cost Center muss die IT ihre Leistungen abrechnen. Spätestens bei der Leistungserbringung für internationale Geschäftsstellen im Unternehmensverbund ist die Verrechnung zu marktgerechten Konditionen sogar gesetzlich vorgeschrieben. Die IT muss daher dringend weg von der reinen Kostenstellenrechnung hin zur flexiblen, wertorientierten und revisionssicheren Prozesskostenrechnung. Dies bedeutet gleichzeitig eine Abkehr vom pauschalen "Gießkannenprinzip" bei der Verrechnung von IT-Leistungen. Diese Methode ist in vielen Unternehmen mangels Alternativen und fehlender Tool-Unterstützung immer noch maßgeblich.
Das Prinzip der pauschalen Leistungsverrechnung scheint auf den ersten Blick einfach und praktikabel zu sein: Alle Kostenbelege, die auf den Kostenstellen im ERP-System gebucht sind, werden nach einem einfach verfügbaren Schlüssel - zum Beispiel "Anzahl Mitarbeiter pro Standort" - auf die Kunden umgelegt. Bei der Anwendung dieses "Systems" stellt sich jedoch heraus, dass dies von einer verursachergerechten Abrechnung der IT Kosten an die IT-Leistungsempfänger weit entfernt ist und damit die falschen Steuerungsimpulse im Unternehmen entstehen.
Ein einfaches Beispiel verdeutlicht die Herausforderung bei der verursachergerechten Kostenzuordnung: Für einen Mitarbeiter in der Buchhaltung wird ein neuer Desktop-Rechner angeschafft. Die offensichtlichen Kosten für Hardware (PC, Monitor, Tastatur, Maus etc.) und aufgespielte Softwarelizenzen lassen sich in der Regel dem Fachbereich zuordnen. Die IT-Leistung ist damit jedoch längst nicht beendet. Die eigentliche - und wesentlich aufwändigere - Dienstleistung besteht in der Anbindung des Rechners an die Netzwerkinfrastruktur des Unternehmens, E?Mail oder Mobile Connectivity, Security, Virtual- und Cloud-Services, Anpassung spezieller Applikationen für das Rechnungswesen, SAP-Transaktionen, Support und vielem anderen mehr. Gerade diese kostenintensiven Leistungen unterstützen den fachlichen Geschäftsprozess maßgeblich. In der starren Kostenstellenstruktur des ERP-Systems können sie jedoch nicht oder nur mit erheblichem manuellen Aufwand dem Verbraucher, hier der Abteilung Rechnungswesen, zugeordnet werden.
Das Gros der Kosten im Rahmen der IT-Leistung "Desktop-Arbeitsplatz Buchhaltung" fließt daher als "IT-Gemeinkostenumlage" in die Kostenstelle jedes Fachbereichs im Unternehmen ein. IT-Kunden empfinden diese Praxis jedoch häufig als ungerecht. Denn sie bezahlen, wie das Beispiel zeigt, die IT-Kosten für den Mitarbeiter in der Buchhaltung anteilig mit, obwohl sie die Leistung eigentlich nicht in Anspruch genommen haben. Die gesamte Kalkulation eines Fachbereichs kann durch unerwartete Kostenumlagen in eine gehörige Schieflage geraten, was im schlimmsten Fall zu fehlerhaft kalkulierten Geschäftsprodukten und Wettbewerbsnachteilen führen kann.
Diese Situation ist dem neuen Dienstleistungsgedanken der IT alles andere als zuträglich. In Bemerkungen wie "Das krieg? ich doch beim Discounter viel billiger!" oder "Was macht die IT eigentlich, und warum kostet das immer mehr?" macht sich der zunehmende Kundenverdruss über die intransparenten IT-Kosten und Abrechnungen Luft. Das bringt den IT-Verantwortlichen in eine missliche Lage: Zum einen kann er kaum auf die - dringend notwendige - Kooperation mit den Kunden setzen, um Nachfrage und Angebot besser in Einklang zu bringen. Zum anderen kann er seinen Kunden nur schwer vermitteln, dass sie maßgeblich verantwortlich für die IT-Kostenentwicklung sind und künftig kostenbewusster mit der Ressource IT umgehen sollen. So führen Intransparenz und beiderseitiges Unverständnis auf Management-Ebene häufig zu einem Cost Cutting nach der Holzhammermethode, um durch Outsourcing, Budgetkürzungen oder Personalentlassungen die Kostensituation in der IT wenigstens kurzfristig in den Griff zu kriegen.
Transparenz schaffen
Eine wertschöpfungsorientierte Steuerung des IT-Bereichs, die sich am tatsächlichen Bedarf im Geschäftsprozess ausrichtet und Compliance-Anforderungen genügt, kann nur über ein transparentes und durchgängiges Finanz-Management funktionieren. Um Transparenz in der IT herzustellen, müssen sämtliche Leistungsarten und Kosten analysiert und verbrauchsbezogen über die gesamte Unternehmensorganisation zuordnungsfähig werden. Im genannten Beispiel würde dies bedeuten, neben Hardware und Software auch die prozessrelevanten Service-Bausteine, deren Einzelkosten und die ReWe-Abteilung als Nutzer zu ermitteln.
Dazu bedarf es einer speziellen Software. Denn der manuelle Aufwand, um Leistungen, Kosten und Verbrauchsdaten zusammenzuführen, wäre viel zu hoch. Auch ERP-Systeme sind denkbar ungeeignet, um die Zielsetzungen des IT-Bereichs wirkungsvoll zu unterstützen. Jeder IT-Controller, der Planung, Kalkulation und Verrechnung mit der Kombination Excel und SAP durchführt, wird dies bereits leidvoll erfahren haben.
Wer IT-Services bedarfsbezogen anbieten will, muss vorab eine Kernfrage beantworten: "Wer nutzt welche Leistungen wie oft?" Eine auf das IT-Finanz-Management spezialisierte Software ist in der Lage, sämtliche Services mittels Kostentreiberanalyse zu durchleuchten. Aus technischer Sicht verknüpft sie dabei Kostendaten aus dem ERP-System mit Verbrauchs- und Organisationsdaten, die zumeist in proprietären und für sich isolierten Datenbanken hinterlegt sind. Idealerweise verfügt sie über eine zertifizierte Schnittstelle zu SAP, um die Kostendaten automatisch importieren zu können.
Die Kostentreiberanalyse bietet ein lückenloses Gesamtbild der IT. Auch die verschiedenen Komponenten, aus denen eine Dienstleistung besteht, macht sie sichtbar. Die Financial-Management-Software ordnet jedem Service-Baustein automatisch seine spezifischen Gesamtkosten, den Verbrauch und die betreffenden Nutzer zu. Daraus lässt sich einerseits ein exakter Stückpreis pro Baustein, andererseits ein eindeutiger Kostenträger ermitteln.
Mehr Flexibilität
Oft führt der Anblick des riesigen Bauchladens von Services und Varianten beim Betrachter zu einem großen Aha-Effekt nach dem Motto: "Ach, das alles leisten wir auch noch?" Über die Kostentreiberanalyse lassen sich also obsolete oder ineffiziente IT-Leistungen sofort identifizieren und beseitigen. Das Wissen über Kosten und Verbrauch jeder einzelnen Service-Komponente hat jedoch noch einen wesentlich größeren Vorteil: Es ermöglicht dem IT-Bereich erstmals, Service-Produkte flexibel nach dem tatsächlichen fachlichen Bedarf zu gestalten und den Service-Katalog als zentrales Steuerinstrument aufzubauen. Die Financial-Management-Software bildet dabei das gesamte IT-Service-Portfolio standardisiert ab. Den Preis jedes Service-Produkts kalkuliert sie automatisch aus der Summe der relevanten Baustein-Stückkosten. Die Abrechnung aller erbrachten IT-Services erfolgt ebenfalls vollautomatisiert. Im Zusammenspiel mit dem ERP-System lassen sich damit sämtliche im Rechnungsyklus entstandenen IT-Kosten dem jeweiligen Nutzer exakt zuordnen und verursachergerecht in Rechnung stellen.
Ein weiterer zentraler Bestandteil eines wertorientierten IT-Service-Managements ist die Nachkalkulation. Die IT muss jederzeit in der Lage sein, die aktuelle Kostenentwicklung zu beobachten und auf Abweichungen zwischen geplanten und tatsächlichen Kosten flexibel zu reagieren. Eine leistungsfähiges Financial-Management-Werkzeug bietet hier die Möglichkeit, umfassende Ad-hoc- und Langzeit-Reports nach frei wählbaren Kriterien - zum Beispiel Kostenarten, Kostenträgern, Wertbeitrag oder Planabweichungen - zu generieren.
Die im Reporting ermittelten Ergebnisse haben darüber hinaus maßgeblichen Einfluss auf die IT-Planung. Die durchgängige Verwaltung von Services, Kosten und Verbrauchsmengen über eine einheitliche Financial-Management-Plattform ermöglicht die komplette Abwicklung einer dezentralen Planung. Zusätzlich kann die IT-Abteilung über die Software beliebige "What if"-Szenarien frei simulieren. Diese Funktionalität dient vor allem einer zielgerichteten Service-Planung und der Eindämmung von Fehl-investitionen.
Die Methodik der Prozesskostenkalkulation unter Einsatz einer spezialisierten Lösung unterstützt letztlich also den gesamten Lifecycle entlang der IT-Wertschöpfungskette. Sie bietet der IT größtmögliche Flexibilität bei der bedarfsorientierten Gestaltung und Anpassung ihrer Services. Starre Kostenblöcke wandeln sich zu variablen, transparenten und jederzeit steuerbaren Kosten. Alle erbrachten Leistungen werden nachvollziehbar und absolut verursachergerecht abgerechnet, und die IT ist in der Lage, ihren Leistungsbeitrag in jedem einzelnen Geschäftsprozess exakt nachzuweisen.
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