Bereit für den Airbus A 380

Die Goldhofer AG ist Spezialist für Schwerlast- und Spezialtransporte und verkauft Transportlösungen und -fahrzeuge an Kunden in alle Welt. Das Allgäuer Unternehmen beschäftigt zirka 450 Mitarbeiter am Hauptsitz in Memmingen und verfügt mit seinen Service-Partnern über eine starke Präsenz in allen wichtigen Absatzmärkten. Seit einigen Jahren erfreut sich das Unternehmen eines konstant hohen Auftragseingangs. Diese positive Entwicklung ist unter anderem auf die Wiederbelebung der Flugzeugschleppersparte zurückzuführen, die von den Ereignissen des Elften Septembers 2001 deutlich beeinträchtigt war.

Handlungsbedarf
Konnten zeitraubende Schwachstellen im Produktionsprozess damals noch durch größeren Arbeitseinsatz abgefangen werden, entstanden durch die schnell steigende Auslastung Engpässe, die ein rasches Handeln und eine deutliche Optimierung der Produktionslogistik bei Goldhofer notwendig machten. So führten beispielsweise die lan­-gen Durchlaufzeiten bei der gesamten Produktpalette verstärkt zu Problemen, die erforderlichen Kundenaufträge termingerecht herzustellen.
In diesem Zusammenhang erzeugte besonders die automatisierte, nicht durchgängige Buchungslogik eine permanente Unsicherheit, ob benötigte Bauteile zum entscheidenden Zeitpunkt verfügbar sind, oder die nachfolgende Produktion durch Fehlteile verzögert würde. Zudem hatten oft nur bestimmte Personen in der Leistungskette Informationen über einzelne Produktionsabläufe und Bestandsmengen. Daher ergab sich die dringende Anforderung, den gesamten Leistungsprozess transparent sowie sämtliche auftragsrelevanten Daten allen an der Wertschöpfung Beteiligten zugänglich zu machen. Dazu sollten die Funktionsbereiche vom Vertrieb bis zur Auslieferung über ein einheitliches Planungsinstrument vollständig abgebildet werden.
Die Ausgangslage und die Problemfelder waren somit klar definiert und im Unternehmen zum Teil auch seit längerem bekannt. Doch in den Vorjahren kamen immer wieder Zweifel hoch, ob die Einführung eines Advanced Planning & Scheduling Systems den erwünschten Nutzen bringen würde. Die Verantwortlichen befürchteten, vorab größere strukturelle Veränderungen anstoßen zu müssen, um einen für die Optimierungen notwendigen Organisationsstandard zu etablieren. Um sich Klarheit darüber zu verschaffen, wurde zunächst gemeinsam mit dem SCM-Anbieter Wassermann, eine mehrtägige Analyse unter Verwendung von Echtdaten durchgeführt. Diese Analyse überzeugte das Unternehmen, die erheblichen Optimierungspotenziale in einem SCM-Projekt auszuschöpfen.