Neun Probleme, die die CIOs umgehend lösen müssen

Laut Gartners Vice President Peter Sondergaard sind es vor allem neun Streitpunkte die dringend
gelöst werden müssen:

Die Erwartungen der Fachbereiche übertreffen die Möglichkeiten von IT bei weitem. In den
vergangenen Jahren wurden die CIOs von ihren Chefs dazu angehalten, sich vor allem auf externe
Fragestellungen, wie Kundensupport, neue Produkte, neue Dienstleistungen, neue Länder und neue
Geschäftsprozesse zu fokussieren. Doch nur wenige CIOs haben einen Mitarbeiterstab, in dem die
entsprechenden Qualifikationen vorhanden sind. Sondergaard meint, dass die IT-Leiter dieses
Qualifikationsdefizit erkennen und schnellstens beheben müssen: "Neues Personal muss mehr
mitbringen als nur solide IT-Kenntnisse."

Beschleunigte IT-Modernisierung und gleichzeitig Kosten sparen. Die Manager des IT-Betriebes und
der -Infrastruktur wissen, dass sie spürbare Kostenentlastungen nur im Rahmen von weit reichenden
Modernisierungen erreichen können. Doch das widerspricht den bedingungslosen Forderungen nach
Kosteneinsparungen. Sondergaards Rat: "Zunächst Projekte identifizieren, die sich selbst
finanzieren, bei denen also die Einsparungen in einem Budgetjahr höher sind, als die
Anschaffungskosten." Beispiele dafür sind seiner Ansicht nach Konsolidierungen und/oder
Virtualisierung.

Sicherheits-Bewusstsein und Verantwortung bei den Fachbereichen. Security und Risikomanagement
ist kein Hoheitsgebiet der IT-Verantwortlichen. "Es ist dringend erforderlich, dass die
IT-Sicherheitsexperten die Fachbereichs-Manager und -Sachbearbeiter über den Umgang mit sensitiven
Daten schulen und ihnen beim Aufstellen von entsprechenden Regeln helfen", so Sondergaard. Am
besten sei es, wenn in den Fachbereichen Sicherheitsverantwortliche benannt werden, die auf dem
Gebiet der IT-Security an den IT-Bereich berichten.

Mangelnde Unterstützung von Business Intelligence (BI). Viele IT-Chefs klagen darüber, dass es
seitens der Fachbereiche keine Unterstützung und auch keine Strategie für BI-Anwendungen gibt.
Dabei sei laut den IT-Chefs gerade BI in hervorragender Weise geeignet, die Business-Performance in
vielen Bereichen zu verbessern. Dazu Sondergaard: "Die Fachbereiche müssen an Hand von
Performance-Management-Tools an den langfristigen Vorteil von BI herangeführt werden." Dabei denkt
er natürlich vor allem an Gartners eigenes "Business Intelligence and Performance Management
Framework".

Wie schafft man es, dass ein Lieferant auch das liefert, was er versprochen hat? Käufer haben
zwar die Pflicht, sich als fachkundige Vertragspartner zu positionieren, doch die größere
Verantwortung liegt beim Verkäufer. "Der Verkäufer hat mit der Einführung und Nutzung seiner
Produkte mehr Erfahrungen als sein Kunde, deshalb ist er in der Pflicht den Käufer auf
missverständliche oder irreführende Vertragsformulierungen aufmerksam zu machen", meint
Sondergaard.

Der unantastbare Erbhof. Oftmals gibt es Besitzstand-bezogene Grenzzäune zwischen verschiedenen
IT-Gruppen. Dieses ist vor allem dann ein Problem, wenn konkurrierende Abteilungen ein hohes
Mitspracherecht an der Architektur-Planung haben. Sondergaards Rat: "Um die unterschiedlichen
Ansichten zusammen zu führen, hilft nur eine konsequente Konzentration auf drei Bereiche:
Enterprise Architecture, Business Process Management und Service Management – sonst lassen sich
keine architektonischen Richtlinien erarbeiten."

Sollen wir alle unsere Anwendungen modernisieren? Und falls ja, wann? Viele geschäftskritische
Anwendungen basieren noch heute auf Programmen, die vor Jahrzehnten programmiert wurden. Die
damaligen Programmierer und Lieferanten gibt es schon lange nicht mehr. Während die progressiven
IT-Mitarbeiter diesen Zustand als Grund für eine dringend notwendige Modernisierung ins Feld
führen, berufen sich auch ihre konservativen Widersacher auf diese Tatsache. Sie raten von einer
Umstellung ab, da ohne detaillierte Sachkenntnis der bestehenden Programme das Risiko zu hoch sei.
Für Sondergaard ist dieser Fall jedoch ganz klar: "Es führt kein Weg an einer Modernisierung
vorbei, doch der Zeitpunkt dafür ist keine IT-Entscheidung, sondern wird vom Board kommen müssen,
da die Kosten dafür nicht aus dem laufenden Budget aufgebracht werden können."

An wen sollen die Verantwortlichen von Business Process Management (BPM) berichten? Weder an IT
noch an die Fachabteilung. "BPM ist in eine neue kleine Gruppe auszulagern, die an Chief Operating
Officer berichtet. In diese Gruppe sind sowohl Mitarbeiter mit IT-Kenntnisse als auch
Fachbereichsmitarbeiter einzubringen", meint Sondergaard.

Wie viel formale Funktionen sind für ein effizientes Programm- und Portfolio-Management (PPM)
erforderlich? Hier gibt es zwei gegensätzliche Lager. Während die einen meinen, dass mehr Kontrolle
und Aufsicht über eine Software-Entwicklungsprojekt bessere Ergebnisse bewirkt, meint die andere
Seite, dass damit zu viel Zeit für Berichte und Erklärungen verloren geht. Sondergaard sieht einen
neuen Trend: "In Zukunft werden die PPM-Leiter Änderungen als normal ansehen, diese werden zur
alltäglichen Routine. Konsequenterweise werden die PPM-Einheiten kleiner und kleiner werden müssen,
da nur so die fortlaufenden Änderungen verarbeitet werden können."

Laut Gartner-Analyst Ken McGee ist es besonders wichtig, dass die CIOs diese Liste so bald wie
möglich abarbeiten. "Mit der Lösung dieser Konfliktfelder stellen sie sich und ihre IT-Abteilung
auf die zukünftigen Aufgaben ein", lautet seine dringende Empfehlung an das Management.

Harald Weiss/CZ