Potenziale der Kunden richtig einschätzen

Umsatz allein ist nicht aussagekräftig

Wie viele Methoden zur Kundensegmentierung, so orientiert sich auch die Potenzialanalyse von IBM am Umsatz eines Kunden. Das Besondere: Dieser dient nur als Ausgangsgröße und wird um weitere Faktoren bereinigt. So sollen die tatsächlichen Möglichkeiten eines Kunden schärfer umrissen werden.

Autor:Nadine Kasszian • 11.9.2007 • ca. 1:35 Min

Alle Kunden sind gleich – doch manche sind gleicher. Wer das Umsatzpotenzial seiner Kunden kennt, kann auch seinen Vertrieb darauf abstimmen. Von einem Kostenstandpunkt aus gesehen, arbeiten Vertriebsmitarbeiter besonders effizient, wenn sie ihre Zeit vor allem der Kundschaft widmen, die ein hohes Umsatzpotenzial mit sich bringt. Um ein entsprechendes Profil seiner Kunden zu entwerfen, bedienen sich viele Firmen diverser Kundensegmentierungs- Methoden. Laut einer Studie von IBM sortieren die Unternehmen ihre Klientel oftmals nach der Anzahl der Kunden und ihren Umsätzen. »Daten wie Umsatz oder Kundenzahl sind zwar wichtige Größen, aber als Basis für eine Potenzialanalyse wenig aussagekräftig«, kritisiert jedoch Steffen Növig, Senior Consultant bei der Unternehmensberatung IBM Global Business Services, diese Vorgehensweise. Sie hat laut Növig lediglich den Vorteil, dass die Daten über ein CRM leicht zu ermitteln sind. In der Einfachheit liege aber auch die Fehlerquelle. So könne es passieren, dass das Geschäftspotenzial eines weltweit agierenden Unternehmens, das in Deutschland nur eine Vertriebsniederlassung hat, im SMB-Bereich eingestuft werde, obwohl sich der Umsatz in Milliarden- Höhe bewege. Komplexere Methoden wie das »Customer Lifetime Value Model« oder das «Customer Lifecycle Model« stellen jedoch gerade kleine mittelständische Unternehmen vor das Problem, dass die Daten schwierig zu beschaffen sind.

IBM Deutschland hat eine mehrstufige Umsatzpotenzialanalyse entwickelt, die laut Növig in der Lage ist, Umsatzmöglichkeiten bei einem Kunden simpel und effektiv zu berechnen. Der Umsatz eines Kunden wird dabei um drei Faktoren bereinigt. Zunächst wird der Anteil der Ausgaben für das jeweilige Produkt in Abhängigkeit von der Branche berechnet. Studien zu Folge gaben Firmen aus der Chemie 2005 knapp drei Prozent für IT aus, während Betriebe in der Elektronikindustrie fast vier Prozent aufwendeten. Außerdem sollten Firmen die Unternehmensgröße ihres Kunden berücksichtigen sowie den Standort des Hauptquartiers eines Unternehmens, da der Kunde dort die Hauptinvestitionsentscheidungen treffe. Die eigene Marktposition spielt bei der Einschätzung ebenfalls eine große Rolle. Das so ermittelte Potenzial soll bei der Entscheidung helfen, welche Kunden intensiv durch einen Ansprechpartner betreut werden sollten und bei welchen ein telefonischer oder ein Online-Service die wirtschaftlichere Alternative darstellt.

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