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Exklusiv-Interview

»Bechtle tickt anders als andere Firmen«

8. März 2009, 17:25 Uhr | Martin Fryba

Zäsur bei Bechtle: Nach 25 Jahren legt Gründer- CEO Ralf Klenk die Führung des Systemhauses in die Hände von Thomas Olemotz. <i>CRN</i> sprach mit ihm und seinem Vorgänger über Führungs- und Firmenkultur, Wachstumspläne, Phantomschmerzen und neue Ziele und nicht zuletzt über Emotionen in der IT-Branche.

CRN: Herr Olemotz, Sie haben im Januar Bechtle-Gründer Ralf Klenk an der Spitze abgelöst. Seit 1983 verzeichnet Bechtle Jahr für Jahr steigende Umsätze und Gewinne. Sie können eigentlich nur Fehler machen, wenn Sie etwas verändern wollten.

Olemotz: Das ist die Frage nach den bekanntlich großen Fußstapfen. Wenn ich versuchen würde, in diese zu treten, hätte ich schon den ersten Fehler gemacht. Ich versuche erst gar nicht Bechtle so zu führen, wie das mein Vorgänger Ralf Klenk getan hat. Allerdings möchte ich das Unternehmen in seinem Sinne leiten. Was einem bei Bechtle gelingen muss, ist, sich in ein existentes Netzwerk einzubringen.

CRN: Im Sinne von Klenk führen, heißt also sich anzupassen und alles beim Alten belassen?

Olemotz: Das bedeutet, einen gewissen Umsetzungsspielsraum zu haben, bei grundsätzlich gleichen Entscheidungen, die man als notwendig ansieht. Ich darf das offen ansprechen, da es ja in der Historie in Bezug auf die Besetzung von Vorstandspositionen eine nicht immer so positive Wahrnehmung in der Öffentlichkeit gegeben hat …

CRN: Sie meinen die Ablösung von PSB-Manager Karl-Heinz Gosmann im April 2004 nach kaum zwei Wochen als CEO bei Bechtle?

Olemotz: Der Kern solcher Personalentscheidungen liegt im Wesentlichen immer in einer kulturellen Inkompatibilität. Man muss Bechtle »verstehen«. Bechtle tickt einfach anders als andere Firmen, und ich habe während meiner Tätigkeit als M&A-Berater für die Familie Quandt viele mittelständische Inhabergeführte Unternehmen kennen gelernt.

CRN: Was unterscheidet Bechtle?

Olemotz: Ich kenne keine Firma, die das Grundprinzip der dezentralen Verantwortung so extrem lebt wie Bechtle. Unsere vielen Geschäftsführer tragen die Verantwortung für Gewinne, aber auch Verluste. Dieses Modell werden wir, wo nötig, dem Markt anpassen und evolutionär weiterentwickeln, das Grundprinzip aber nicht über Bord werfen.

CRN: Herr Klenk, plagen Sie schon Phantomschmerzen, weil Sie nicht mehr im Amt bei Bechtle sind?

Klenk: Nein, die könnten frühestens Mitte April fühlbar werden. So viel Zeit nehme ich mir für einen reibungslosen Übergang. Außerdem bin ich noch in die Planungsgespräche mit unseren Geschäftsführern eingebunden.

CRN: Warum wechseln Sie nicht vom Vorstand in den Aufsichtsrat, so wie das Ihr Vorgänger Gerhard Schick getan hat?

Klenk: Bei mir hätte die Gefahr bestanden, dass es zu einer starken Verflechtung mit dem operativen Geschäft gekommen wäre. Bei Herrn Schick liegt die Sache anders. Er ist Kaufmann und hat schon immer die Funktionen Controlling und Finanzen ausgeübt, insofern ist er eine ideale Besetzung für den Vorsitz im Aufsichtsrat.

CRN: Können Sie als Unternehmer und Manager, 25 Jahre nach der Gründung, überhaupt loslassen?

Klenk: Ein Gründer wird sein Unternehmen nie verlassen. Die langfristige Entwicklung von Bechtle ist und bleibt mir eine Herzensangelegenheit. Aber ich möchte jetzt im sozialen Bereich einige Dinge auf die Straße bringen, und daher nehme ich mir diese Auszeit.

CRN: Wo engagieren Sie sich? Klenk: In einem Kinderhospiz in Heilbronn sowie einer Kinderklinik in Tübingen. Die Einrichtungen statte ich mit IT aus und werde mich im Stiftungsbeirat engagieren.

CRN: 2010 will Bechtle zwei Milliarden Euro umsetzen, 2020 dann fünf Milliarden. Wie wollen Sie das erreichen?

Olemotz: Vier bis fünf Unternehmen im Jahr hat Bechtle schon immer integriert. Aufgrund unserer Größe haben die Akquisitionen nicht mehr eine so große öffentliche Wahrnehmung. Es gibt aber nach wie vor viel Wachstumspotenzial.