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Ralf Klenk im Porträt

Der Marathon-Mann

8. Januar 2010, 13:15 Uhr | Martin Fryba

Fortsetzung des Artikels von Teil 2

Unbeugsam führen

»Eine zentral organisierte Firma ist mit Befehl und Gehorsam zu führen, ein dezentrales Unternehmen dagegen mit viel Überzeugungskraft«, sagt Klenk. Man kann sich gut ausmalen, dass er beide Führungsstile souverän beherrscht. Für Außenstehende ist es nicht leicht und bisweilen gefährlich, dem Systemhaus-General Klenk Paroli zu bieten. Manche sagen ihm einen militärischen Führungsstil nach. Er dagegen sieht sich als »absolut Team-orientiert«. Ein Widerspruch, der möglicherweise damit zusammenhängt, dass es einer langjährigen Zusammenarbeit mit Klenk bedarf, um sein Vertrauen zu gewinnen.

Kein Zufall also, dass die neuen Vorstände Jürgen Schäfer und Gerhard Marz langgediente Bechtle-Mitarbeiter sind. Ihre Berufung stelle sicher, dass »man im zwischenmenschlichen Bereich harmoniert«, sagt der CEO. Das kann man von der Zusammenarbeit mit den zahlreich geschassten Bechtle-Vorständen, allesamt von außen zum Unternehmen gekommen, wohl nicht behaupten. Zuletzt scheiterte Karl- Heinz Gosmann, ganze drei Wochen Vorstandsvorsitzender der Bechtle AG, am schwäbischen Regiment in Neckarsulm. Gut möglich, dass Gosmann genau das zum Verhängnis geworden ist, was Klenk von einem Spitzenmanager verlangt: »Eine gute Führungskraft muss wissen, was sie will. Und sie muss das, was sie will, mit Nachdruck durchsetzen.«

Sollte Klenk ein Buch schreiben - was ihn übrigens reizen würde - wäre dies natürlich eine Geschichte über Bechtle. Ein guter Lektor würde der ihm vorschwebenden Success-Story freilich ein paar Kapitel des Scheiterns beimischen, um daraus keine Festschrift entstehen zu lassen. Man muss sich ein wenig Klenk´sche Beharrlichkeit aneignen, bis er ein paar Irrtümer zugibt. »Die größten Fehler, die man machen kann«, räumt er denn auch zögerlich ein, »sind falsche Personalentscheidungen.« Erfahrung und Sorgfalt haben Klenk davor nicht bewahren können. Viel wichtiger als solche Fehler zu machen, ist es für ihn aber, sie zu erkennen, zu korrigieren und daraus Schlüsse zu ziehen.

Die nämlich, dass neben Klenk und seinem Vorgänger Gerhard Schick, der heute dem Aufsichtsrat von Bechtle vorsteht, nur lang gediente Mitarbeiter geeignet seien, in den Vorstand des Systemhauses aufzusteigen. Das ist die Lehre, die man aus den Versuchen gezogen hat, neue Impulse von außen in den Konzern zu bringen, um »schneller voranzukommen, als wir es ohnehin tun«. Experimente schätzt der Firmengründer nicht, »Sprünge, rasche Kurswechsel«, wie sie offensichtlich sein Vorgänger im Auge hatte, seien mit Bechtle und da meint Klenk durchaus sich selbst nicht zu machen.