Neue Herausforderungen für das Management

Ist die ersehnte Mobil- und Konvergenzlösung endlich da, tun sich neue Herausforderungen für Mitarbeiter und Management auf. Mit ihnen befasste sich Cisco in einer qualitativen Untersuchung vom Sommer 2007. Dafür wurden die Ergebnisse einer Literaturrecherche durch Interviews mit 35 mobilen Mitarbeitern und Managern von mobilen Teams ergänzt. Es zeigte sich, dass Auswahl und Leitung mobiler Mitarbeiter anders funktioniert als üblich. Mobiles Arbeiten passe am besten zu extrovertierten, selbstmotivierten Individualisten mit Verantwortungsbereitschaft und Stehvermögen auch in schwierigen Situationen, fand Cisco heraus. Darauf gelte es, bei der Personalauswahl zu achten. Richtig ausgerüstet, sind mobile Mitarbeiter produktiver als ihre standortstabilen Pendants, weil sie zum Beispiel Wartezeiten, etwa am Flughafen, zum Arbeiten nutzen. Allerdings, so Cisco, unterliegen sie auch spezifischen Risiken: Mangel an persönlichem Kontakt und demzufolge Isolationsgefühle bis hin zu fehlender Loyalität zum eigenen Unternehmen. Die Grenzen zwischen Arbeits- und Berufsleben verschwimmen besonders leicht, was zum Risiko der Überarbeitung führt. Mobile Mitarbeiter brauchen daher nicht nur eine funktionierende Kommunikationsinfrastruktur und Geräte, meint Cisco, sondern auch organisatorische Maßnahmen, die sicherstellen, dass sie sich zugehörig fühlen und in Informationsflüsse eingebunden sind. Gleichzeitig sollten sich Manager aber davor hüten, ihre mobile Workforce zu bevormunden oder zu engmaschig zu kontrollieren. Das wird, so ergaben Ciscos Untersuchungen, leicht als unangebrachtes Misstrauen empfunden, was letztlich Motivation und Produktivität verringert. Wöchentliches Reporting an den Chef etwa sei in den meisten Fällen unangebracht. Ein Face-to-Face-Kontakt zur Führungskraft pro Quartal sollte es andererseits aber schon sein. Zudem gelte es, kulturelle Unterschiede zu beachten: Nordeuropäer lassen sich leichter »mobilisieren« als Südeuropäer, Mitglieder konsensorientierter Kulturen eher als die hierarchischer. Wo der Dialog bestimmend ist wie etwa in Lateinamerika, braucht man mehr Face-to-Face-Kommunikation als in Ländern, in man sich oft mit bloßer Datenübermittlung begnügt, wie etwa in Deutschland. Nur wenn diese weichen Faktoren berücksichtigt werden, bringen technische Investitionen den erwarteten Mehrwert.