Rightsourcing ? ein Balanceakt (Fortsetzung)

1. Konzepte/Prozesse ­organisieren:
Zum einen wird klar definiert, wie die Entwicklung der Geschäftsprozesse in den Fachbereichen in einer Zeit brutal schneller Veränderungen organisiert wird.
Zum anderen ist die Arbeitsteilung zwischen IT und Fachbereichen neu zu überdenken. Aktuell häufig anzutreffende Beispiele für Prozessverbesserungen beinhalten die DTP-Technik oder den Druckerbetrieb. Darüber hinaus ist die IT-interne Organisation prozess-, statt wie zuvor ­applikationsorientiert auszurichten.

2. Software betreiben:
Die Make-or-Buy-Frage, ob eigene Systeme weiterentwickelt oder Standard­systeme genutzt werden sollen, ist ebenfalls ganzheitlich zu sehen. Ziel ist es, eine zukunftssichere Plattform, die künftige Ge­schäftsanforderungen flexibel abbilden kann, kostenoptimal dar­zustellen. Hierzu sind die Nutzen- und Kostenveränderungen systematisch zu quantifizieren. Wichtig ist eine differenzierte Beurteilung der Anwendungen, insbesondere für in- und ausländische Lösungen.

3. Hardware/Netzwerke betreiben:
Zunehmend wird ein Outsourcing dieser Umfänge wirtschaftlich, da es sich häufig nicht um Kernkompetenzen der Unternehmen handelt. Hier kommt es allerdings sehr stark auf die Kompatibilität der Partner an. Was nützt es, wenn auf dem Papier Kosten sinken, Menschen und Kultur aber nicht zusammenpassen? Da in der Regel in laufende geschäftskritische Abwicklungen eingegriffen wird, ist auf konsequente Führung, klares Scope und Transition Management sowie sauber definierte organisatorische und technologische Schnittstellen, insbesondere für die Datenmigration zu achten. 
4. Dienstleistungen ­managen:
Bei einigen Dienstleistungen ist es kos­teneffizienter, sie outzusourcen. Aber wie findet man die richtige Mischung? Unterstützung erfährt dieser Balanceakt durch die als Standard bekannte IT Infrastructure Library (ITIL), einer anbieterunabhängigen Sammlung von Best Practices zur Messung und Optimierung des IT-Servicemanagements sowie der zugehörigen Prozesse. Sicherlich sind auch hier Konventionen mit Vorsicht zu genießen, doch die Praktikabilität von ITIL hat sich bewährt und empfiehlt sich zumindest für einen Testeinsatz.
Langfristig erfolgsentscheidend ist, dass auch nach getroffenen Reintegrati­ons- beziehungsweise Outsourcingmassnahmen ein produktives Spannungsfeld bestehen bleibt. Ein solcher Spannungsbogen, der zum Beispiel Umsatz und Kosten ebenso gegenüberstellt wie dezentrale und zentrale Interessen, ist von der internen IT-Leitung transparent zu machen. Dies erfordert entsprechende Managementkompetenzen. So sind Anforderungen von Fachbereichen gezielt zu filtern, indem sie kritisch hinterfragt und schließlich ertragsorientiert priorisiert werden. Zudem ist eine generelle Konfliktbereitschaft organisatorisch zu verankern, die eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit überhaupt erst ermöglicht. Nur so kann verhindert werden, dass nach Rightsourcingaktivitäten der erzielte Wert nur ein kurzes Strohfeuer ist und man sich stattdessen etwa durch zu einseitiges Outsourcing mit unnötigen Umsatzrisiken belastet und in eine Rückfallgefahr begibt (Abb. 2).
Generell ist Rightsourcing ein sowohl stets aktuelles als auch immer wieder komplexes Thema. Umso wichtiger ist es, bereits früh die notwendigen Weichen zu stellen und dabei eine ganzheitliche Perspektive zu wahren. Es gilt zu vermeiden, durch zu einseitiges Outsourcing die ­Nähe zu den eigenen Geschäftsprozessen zu verlieren und dadurch schwere Ein­bußen zu erleiden. Zudem sollte Rightsourcing in Rücksicht auf die oft verun­sicherten Mitarbeiter so offen wie möglich und so diskret wie nötig ablaufen, was besondere Ansprüche an die Führungsqualitäten der Manager stellt.    Dipl.-Wi.-Ing. Hubert Ramcke ist Vorstand bei der Unternehmensberatung Atways