Wasserdichte Verbindung

Wasserdichte Verbindung (Fortsetzung)

90 Prozent weniger ­Aufwand
Um die Belastung des Unternehmens während des Projektes gleich­mäßig zu verteilen, sah der Implementierungsplan eine mehrstufige Einführung vor. Programmbereiche mit geringem Anpassungsaufwand und geringer Bedeutung für die Gesamtintegration, wie Finanzbuchhaltung oder Lohnabrechnung, machten den Anfang und gingen bereits im Herbst 2003 in Betrieb. Im April 2004 folgten Einkauf, Verkauf und Lager. Parallel hierzu arbeitete das Projektteam am Aufbau der komplexen Produktionsprozesse. Der technologische Rückstand, den Beulco seinerzeit bei der Produktionssteuerung hatte, erwies sich sogar als Vorteil. »Es gab  keinen Status quo. Dadurch konnten wir die vorhandenen Prozesse kritisch prüfen und uns am Programmstandard orientieren«, erklärt Gebert. Dass die komplexen Produktionsprozesse ohne größere Eingriffe auf Basis des technischen Standards von Navision umgesetzt werden konnten, schreibt er vor allem dem Geschick von Markmann und Müller zu. Dennoch erforderte die Einführung viel Geduld. Schließlich galt es, 15000 Artikelinformationen, 40000 Produktionswerkzeuge sowie unzählige Stücklisten, Zeichnungen und Arbeitspläne aus den CAD-Systemen zu übernehmen ? den Großteil davon manuell. Dass sich der Aufwand dennoch rentierte, verdeutlicht Gebert an einem Beispiel: »Bei Änderungen in der Trinkwasserverordnung müssen die Ausgangsmaterialien in den betroffenen Stücklisten angepasst werden. Früher waren unsere Konstrukteure oft Monate damit beschäftigt. Heute bringen wir die Daten in der Artikeldatenbank durch einfaches Ersetzen auf den neusten Stand. Dadurch sparen wir rund 90 Prozent des sonst üblichen Aufwandes. Gleichzeitig wird die Konstruktion von der Dokumentation des Fertigungsprozesses weitestgehend entbunden.« Auch die Produktionsplanung hat einen großen Schritt nach vorn gemacht. Wurden Programmänderungen früher häufig erst in letzter Minute bekannt, plant der Amaturenhersteller heute über mehrere Wochen voraus. »Dank der neuen Lösung können wir Engpässe schneller erkennen und flexibler reagieren«, freut sich Gebert.
Während Navision die Produktion seit Juli 2004 steuert, feilt das Armaturenwerk derzeit noch an den letzten Feinheiten im Controlling. Die einzelnen Geschäftsbereiche des Vertriebs und die Produktion sind als Profitcenter Teil einer komplexen Ergebnispyramide. »Die Integration der einzelnen Programmbereiche ermöglicht uns, die Kosten an der Quelle, in der Finanzbuchhaltung, zu erfassen. Aufwändige Korrektur- oder Nachbuchungen ent­fallen«, unterstreicht der Geschäftsführer die Vorteile des reibungslosen Zusammenspiels. Allerdings ist das Verrechnungsschema inhaltlich noch unvollständig. »Um exakte Zahlen zu ermitteln, müssen wir alle Stücklisten und Arbeitspläne erfassen. Dann allerdings stehen auch Ergebnisse auf Artikel-, Auftrags-, Kunden- und Profitcenterebene zur Verfügung.«

Fehlerquellen beseitigt
In Sachen Kundenorientierung ging es bei Beulco vor allem um den flexiblen Aufbau gemeinsamer Geschäftsprozesse. »Industrie und Handel legen viel Wert auf elektronische Bestellungen, Rechnungen, Auftragsbestätigungen oder Lieferavise. Gemeinsame Prozesse entwickeln sich mehr und mehr zur Eintrittskarte für neue Geschäftsbeziehungen«, bringt Gebert die technischen Marktanforderungen auf den Punkt. Die Rolle des Vermittlers zwischen den Welten übernimmt die Integrationsplattform Microsoft BizTalk Server. Die Software empfängt Geschäftsdaten über das Navision Commerce Gateway, konvertiert den Inhalt in das branchenspezi­fische IDE-Format der »ARGE Neue Medien« und übermittelt die Informationen in die angeschlossenen Kundensysteme. Umgekehrt landen beispielsweise eingehende Bestellungen ohne manuelle Eingabe direkt im ERP-System. »Die Prozessintegration reduziert den Arbeitsaufwand und beseitigt potenzielle Fehlerquellen. Die freien Kapazitäten können wir für sinnvollere Tätigkeiten, wie beispielsweise Kundenbe­ratung oder Akquise, verwenden«, freut sich Gebert. Der Anteil elektronischer Geschäfte liegt ein knappes Jahr nach dem Systemstart bereits bei 35 Prozent des gesamten Umsatzvolumens.
»Die Tatsache, dass wir 50 Prozent des Vertriebsinnendienstes in die aktive Kundenbetreuung umsetzen konnten, zeigt, dass wir den richtigen Weg ein­geschlagen haben«, analysiert der Prokurist den Projekterfolg. Einen deutlichen Schub für das Controlling erwartet er mit der vollständigen Erfassung der Stücklisten und Arbeitspläne. »Dann sind wir in der Lage, Umrüstzeiten und Lagerhaltung zu optimieren. Auch Rendite und Kapitalausstattung der einzelnen Geschäftsfelder werden wir künftig besser erkennen können.« Mit den neuen Erkenntnissen will Gebert dann auch die Anreizmodelle und variable Gehaltsanteile optimieren.

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