Führung niemals aus der Hand geben

In einer Risikoanalyse werden finanzielle, personelle und umwelttechnische Risiken, Auswirkungen auf interne Abläufe, Fragen zur Governance und Risiken in Verbindung mit dem Dienstleister aufgezeigt. Die Risiken werden nach folgenden Kriterien bewertet: Eintrittswahrscheinlichkeit, Schadenshöhe und Risikoklasse. Zusätzlich werden Maßnahmen zur Verminderung der Risikopotenziale ermittelt.

Neben der betriebswirtschaftlichen Vorbereitung ist die fachliche Vorbereitung in einem Outsourcing-Projekt von entscheidender Bedeutung. Insbesondere die klare und eindeutige Definition der Leistungsbeziehung zwischen dem Outsourcing-Auftraggeber und dem Outsourcing-Dienstleister muss sorgfältig über Service Level Agreements (SLA) formuliert werden. Die häufigsten Fehler werden dadurch verursacht, dass Service Level Agreements unter hohem Zeitdruck entstehen und dann im laufenden Betrieb erneut angepasst werden müssen. Solche »späten« Anpassungen sind nahezu immer nachteilig für den Auftraggeber - und das nicht nur finanziell.

Die Entscheidung für die Umsetzung eines Sourcing-Projekts muss nicht zwingend in Outsourcing münden. Auch die Konsolidierung in Shared Service Center ist eine überlegenswerte Alternative. Beim Shared-Service-Gedanken werden Leistungen im Unternehmen in einer rechtlich oder organisatorisch getrennten Geschäftseinheit zusammengefasst. Die Wahl des geeigneten Preismodells sollte sorgfältig und passend zur Business-Ausrichtung im Unternehmen erfolgen.

Viele Provider sehen ein Bonus/Malus-Modell bei Über- oder Unterschreitung der Service Levels vor. Ein Bonus bei Überschreitung bedeutet, dass der Outsourcing-Dienstleister für den Fall Geld erhält, dass er Leistungen erbringt, die der Outsourcing-Auftraggeber so nicht in Auftrag gegeben hat. Wenn der Outsourcing-Dienstleister mehr Mittel investiert und damit bessere Leistungen erbringt, als der Kunde gefordert hat, ist das eine unnütze Geldausgabe.

Es spricht aber nichts dagegen, einem Outsourcing-Dienstleister einen Bonus zu zahlen, wenn er die geforderte Leistung, beispielsweise ein Jahr ohne Störung des IT-Betriebs, erbringt. Zusätzlich kann ein Bonus gezahlt werden, wenn der Outsourcing-Dienstleister dabei hilft, Innovationen und Kosteneinsparungen zu unterstützen. Solche Regelungen sollten allerdings sehr sorgfältig und praxisnah definiert und in einem geeigneten Preismodell abgebildet werden.

»Das Managen eines Outsourcing-Projektes verlangt neue Fähigkeiten seitens der Mitarbeiter«, resümiert Experton-Berater Heinz Schick. »Gelingt es nicht, die täglichen Anforderungen im Rahmen der vereinbarten Zeit-, Preis- und Volumenkontingente zu erfüllen, wird das Vorhaben scheitern«. Voraussetzung für den Erfolg ist ein wirkungsvolles Management des Dienstleisters. Wichtig ist: die Verantwortung für Steuerung der IT darf niemals aus der Hand gegeben werden.

Wird die Steuerung dem Outsourcing-Dienstleister überlassen, darf sich das Unternehmen nicht wundern, wenn der Dienstleister seine eigenen Regeln durchsetzt. Erst mit der Aufstellung eines leistungsfähigen Outsourcing Management Teams kann der Outsourcing-Dienstleister den gewünschten Wertbeitrag liefern. Durch den Einsatz eines erfahrenen Interimmanagers in der Migrationsphase können Fehler vermieden werden. Er kennt die Fallstricke und trainiert zusätzlich die Mitarbeiter des Outsourcing-Teams.

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