?Gefühlte? Service-Qualitäten

Ganze Bandbreite der Service-Levels
Die Qual der Wahl wird dadurch noch größer, dass große und kleine IT-Dienstleister damit werben, entsprechende Services als Komplett-Angebot punktgenau und selbstredend »preis-werter« zu liefern. »Durch die Auslagerung an einen externen Dienstleister ersparen sich die Unternehmen hohe Produkt- und Personalinvestitionen sowie Projektrisiken«,argumentiert beispielsweise Helmut Binder, Chief Marketing und Product Management Officer im Bereich Business Services bei T-Systems. Hohe Fixkosten würden dadurch zu variablen Kosten. Binder meint, dass sich durch Einkaufen von Services »Kostenersparnisse von bis zu 30 Prozent« realisieren lassen.
Derartige Rationalisierungseffekte ergeben sich indes hauptsächlich aus der Tatsache, dass der Einkauf von Services den Abnehmer dazu zwingt, seine eigenen Prozesse glasklar zu organisieren. Der Anwender muss wissen, wie er die Leistungserbringung misst, ganz gleich ob er diese Leistungserbringung dann selbst organisiert oder von außen zukauft. »Häufig wird unter ServiceLevel-Management immer noch lediglich die Einhaltung von Antwortzeiten und Verfügbarkeiten verstanden, dabei muss die gesamte Bandbreite der Leistungserbringung überwacht werden: von der Definition der Kriterien über deren Einhaltung bis hin zur Erfassung und Analyse der Leistungsdaten und der ständigen Optimierung der Services«, sagt Bernd Seidl, Business Consultant bei BMC Software.

ITIL ist nur ein Grundgerüst
BMC Software wie auch viele andere Hersteller bieten mittlerweile einige softwaretechnische Unterstützung zur Umsetzung der umfassenden Überwachung der Leistungsvereinbarungen an. Technische Werkzeuge sind dabei eine Spezial-Datenbank (Change- und Con-figuration Management Datenbank, CMDB) und ein Set von Formatvorlagen wie beispielsweise das IT-ServiceManagement-Framework von Materna, welches Handlungsanweisungen,wie sie in der IT Infrastructure Library (ITIL) zusammengefasst sind, softwaretechnisch vorstrukturiert.
Tatsächlich werden IT-Grundprozesse wie Störfall-Management oder die Planung von Mengengerüsten durch die ITIL-Beschreibungen nur sehr allgemein gefasst.Letztere sind aber für viele Unternehmen doch gute Wegweiser auf dem Weg zu mehr Prozess-Kenntnis. »Auf der ITIL-Ebene besteht der Prozess des Änderungs-Managements vielleicht aus fünf Schritten, wenn aber in die Prozess-Details gegangen wird, kommen unsere Kunden dann durchaus auf 40 Detailschritte«,beschreibt Dr.Kristof Klöckner, Vice President of Development von IBM Tivoli Software,die Situation in der Praxis.
Wie alle in der Branche arbeitet IBM Tivoli an neuen Software-Paketen, mit denen die Wechselwirkungen zwischen IT-Infrastruktur und Geschäftsprozessen besser abbildbar sind, will heißen, die helfen, Änderungen in den Geschäftsprozessen »dynamisch und automatisch« an die IT-Infrastruktur durchzureichen. Software-Unterstützungs-Werkzeuge für die umgekehrte Richtung,also die Abbildung von Infrastruktur-Problemen (Ausfällen, Änderung der Einstellungen) in Prozess-Ereignisse, gibt es schon länger, sie bildeten ja den Ausgangspunkt des Service-Management-Gedankens. Entsprechende Produkte sind beispielsweise der Service Impact Manager von BMC oder die Business Process Management-Komponenten in HP OpenView, die »im Gegensatz zur Konkurrenz nicht nur die Überwachung von Services umfassen, sondern die Bewertung von Geschäftsprozessen über die wichtigsten Controlling-Kennzahlen« (Originalton Arnold Schmidt, Leiter Technical Consultants, Software Global Business Unit).