These 1: Anbieter und Nachfrager sind unehrlich zu sich selbst

Nachfrager erwarten vom Einkauf der IT-Services Kostenvorteile gegenüber der eigenen Bereitstellung. Daneben erwarten die Anwender (und teils auch die Unternehmensleitungen) ein Höchstmaß an Flexibilität – wohlwissend, dass Kostenvorteile nur durch Standardisierung erreichbar sind. Vor dem gleichen Problem stehen IT-Dienstleister. Sie bieten individuelle Leistungen und ein Höchstmaß an Flexibilität zu Kosten, die nur mit Standardisierung erreichbar sind. So werden Bestellungen neben dem Leistungskatalog Teil des Business Case der Anbieter. Es entsteht eine eher paradoxe Verhandlungssituation, in der beide Parteien unehrlich zu sich selbst sind. Klarheit über die Prozesse und branchenweite Standards für IT-Services helfen diese Situation zu überwinden.

These 2: Zwang zur Prozesssteuerung Häufig schätzt die Unternehmensleitung die eigene IT nicht adäquat ein. Nur im Unternehmen etablierte effiziente Organisationsstrukturen, Prozesse und Kommunikationsmechanismen von der strategischen bis zur operativen Ebene gewährleisten gegenseitiges Verständnis zwischen Business und IT. In diesem Beziehungsgeflecht liegt es im höchsteigenen Interesse zentraler und dezentraler IT-Einheiten, transparente Abläufe zu schaffen. Eine serviceorientierte Organisation erzwingt eine Prozesssteuerung, insbesondere an den Schnittstellen zu Outsourcing-Partnern und weiteren IT-Dienstleistern.

These 3: Verzicht auf Architekturplanung beim Nachfrager Architekturplanung ist in den meisten IT-Organisationen vermintes Hoheitsgebiet. Dies kann im Zusammenwirken mit externen Dienstleistern höchst knifflig sein, denn gerade beim Outsourcing kompletter Services kann damit auch der Verzicht auf eigene Architekturplanung einhergehen. Planungsprozesse zur Servicebereitstellung sollten grundsätzlich autark vom Outsourcing-Anbieter erledigt werden und gemeinsame Planungsbereiche müssen vertraglich klar spezifiziert werden.