These 4: Zentrale Rolle des Program Management

Für das reibungslose Funktionieren einer leistungsstarken IT-Serviceorganisation spielt das Program Management eine zentrale Rolle. Das Program Management koordiniert sämtliche IT-Projekte, die aus Anforderungen der Geschäftsbereiche entstehen, vom Projektantrag bis zur Inbetriebnahme. Hier werden zum einen auf Augenhöhe mit dem Business die Anforderungen spezifiziert, priorisiert und falls möglich auch konsolidiert. Zum anderen werden die Projekte aus einer Gesamtsicht koordiniert, auf klaren Regeln für das Projektmanagement bestanden und die Projektleiter unterstützt. Auch die Nutzung interner und externer IT-Dienstleister für Projekte wird vom Program Management gesteuert. Das Program Management ist dafür verantwortlich, dass alle IT-Projekte eines Unternehmens nach definierten Prozessen ablaufen. Für Projekte ist sie Kern einer modernen CIO-Organisation.

These 5: Disziplin durch einfache, klare Servicekataloge Dem Servicekatalog gehört die Zukunft. Dies ist einer der Gründe, warum ITIL in der Version 3 sich nun auch diesem Thema zuwendet. Heute haben viele Unternehmen noch keinen klaren Rahmen zur Erstellung und Pflege von Servicekatalogen. Und Anwender interessiert letztlich nur, was sie zu welchem Preis bekommen und dass Order und Abrechnung schnell und unkompliziert sind. Das kann teuer werden. Standardisierte Servicekataloge reduzieren die Möglichkeiten für die bestellenden Anwender. Nur übersichtliche, kleine Leistungskataloge führen wirklich zu Kosten­einsparungen. Maximal ein Dutzend Services für eine Anwendergruppe als Faustregel ist hilfreich.

These 6: Balanceakt vor den Kunden Unzufriedenheit mit der Qualität und Flexibilität der Leistung des IT-Bereichs ist für jeden CIO ein unguter Zustand. Aber liegt die Kritik wirklich immer in einer schlechten Leistung begründet? Sind es nicht vielfach unausgesprochen unterschiedliche Erwartungen von CIO und CEO/CFO? Nicht selten fehlt ein mit dem Business abgestimmtes, transparentes und im Unternehmen kommuniziertes Wertversprechen der CIOs. Ausschöpfen der Möglichkeiten zur Kostensenkung, Serviceorientierung und Individualität müssen in eine gesunde, zuverlässige Balance gebracht werden. Die CIOs müssen offensiv mit dieser zweigeteilten Rolle umgehen. Der CIO muss sich heute und in Zukunft noch wesentlich stärker dem externen Wettbewerb stellen. ­Make-or-Buy-Optionen müssen im Rahmen der Optimierung der eigenen Fertigungstiefe permanent geprüft werden. Und Dienstleistung lebt von den IT-Mitarbeitern. Nicht jeder von ihnen ist gleichermaßen geschult, engagiert, motiviert oder geeignet. Eine IT-Serviceorganisation, die die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter, die Kultur des Unternehmens, Serviceprozesse und ein professionelles Change Management für Business und IT auf die Agenda setzt, wird die Früchte der Serviceorientierung früher als die Wettbewerber ernten.

Jörg Striebeck ist Partner der Intargia Managementberatung in Dreieich