IT-Governance ergänzt ITSM
Wertvolle Services
IT-Governance soll sicherstellen, dass sich die Aktivitäten der IT an der Unternehmensstrategie und den geschäftlichen Zielen orientieren. Ein durchgängiges Projekt- und Portfoliomanagement (PPM) versorgt die IT-Führung dabei mit der notwendigen Transparenz, IT-Ressourcen und -Services nach ihrem Wert für das Unternehmen zu steuern. In Verbindung mit dem Service-Desk schafft PPM die Basis, die Aktivitäten rund um den Lebenszyklus von IT-Services zu optimieren.
Ein Szenario aus einem ganz gewöhnlichen Unternehmen: Der Mitarbeiter am Service-Desk erhält
eine Vorfallsmeldung aus der Abteilung A: Die Auftragsbestätigung im On- lineverkauf strapaziert
wieder einmal die Geduld der Kunden über die Maßen. Aus dem Systemmanagement erhält der
Service-Desk-Mitarbeiter nun den Hinweis, dass die Ursache in der zu gering dimensionierten
Threads-Anzahl der synchronisierten Datenbankanwendung im Backend liegt. Er initiiert daraufhin ein
Arbeitspaket für die erforderlichen Wartungsarbeiten und widmet sich im Anschluss den neuen
Störmeldungen.
Zehn Tage später erhält er aus Abteilung A die Nachfrage, wann denn mit der Lösung ihres
Problems zu rechnen sei. Der Mitarbeiter kann in diesem Moment nur darauf verweisen, dass die
Thematik in das Aufgabenfeld der Entwicklung falle. Er verspricht aber, sich kundig zu machen. In
der Kantine erfährt er von dem zuständigen Kollegen eine überraschende Neuigkeit: Auch andere
Abteilungen hätten sich über Mängel im Onlineverkauf beklagt. Außerdem habe der Vorstand auf seiner
Strategiesitzung vor acht Wochen beschlossen, das E-Business als wichtigste Vertriebsform
auszubauen. Deshalb werde auch bereits an einer neuen Kommunikationsinfrastruktur inklusive starker
Caching-Mechanismen und Parallelverarbeitung gearbeitet. Eine Anpassung der bestehenden Technik
wäre langfristig zu kostspielig und fehleranfällig gewesen. Die bereits angelaufenen
Konfigurationsarbeiten und Nachbesserungen an der Kommunikationskomponente hätte man deshalb vor
zwei Tagen eingestellt.
Für den Mitarbeiter am Service-Desk waren diese Informationen neu. Denn jeder Vorfall wurde dort
mit eigenem Workflow versehen und fiel im Anschluss daran in den Zuständigkeitsbereich anderer
IT-Abteilungen. Leider erfolgte keine Rückmeldung aus den anderen IT-Abteilungen an den
Service-Desk, sodass dieser lange im Unklaren blieb und nur per Zufall den aktuellen Stand
erfuhr.
Durchgängige Informationsversorgung
Dieses kleine Beispiel lehrt zweierlei: erstens die Wichtigkeit einer durchgängigen
Informationsversorgung im IT-Betrieb sowie zweitens die Bedeutung einer abgestimmten Planung
einschließlich Kosten-/Nutzen-Bewertung in der IT. Abhilfe verspricht hier ein umfassendes Projekt-
und Portfoliomanagement (PPM). Dabei handelt es sich um eine noch recht junge Methode für die
organisatorische Steuerung der IT. Sie soll helfen, die Arbeit der gesamten IT einschließlich aller
Projekte von Anfang bis Ende zu begleiten, Ziele und Ergebnisse zu vergleichen und Alternativen
einander gegenüberzustellen und abzuwägen. Auf diese Weise sollen die Kosten, die Leistung und der
Status eines Updates oder eines neuen Projekts jederzeit transparent sein. Zugleich lässt sich der "
Wert" eines Projekts im Zusammenhang mit der strategischen Zielsetzung eines Unternehmens
nachweisen.
IT-Governance und IT-Business Alignment
PPM-Lösungen bilden in diesem Gesamtblick auf IT, Projekte und Ressourcen den Grundbaustein
einer umfassenden IT-Governance und des IT-Business Alignments: IT-Governance umfasst im Grundsatz
alle notwendigen Managementfunktionen, Organisationsstrukturen und Prozesse, um mit der IT die
Unternehmensstrategie und -ziele zu unterstützen; als wesentliche Komponente soll IT-Business
Alignment garantieren, dass die Investitionen in die Informationstechnik an den Unternehmenszielen
ausgerichtet sind.
Mit anderen Worten: Der CIO soll nachweisen können, dass jeder Euro, jede Personalstunde und
jede Infrastrukturkomponente mit dem größten Nutzen für das Unternehmen zum Einsatz kommen. Unter
Beachtung der betrieblichen Gesamteffizienz und Unternehmensflexibilität gilt es, die begrenzten
(IT-)Ressourcen umsichtig einzusetzen und Arbeiten sowie Investitionen nach ihrem Wertbeitrag zu
priorisieren. Die IT-Verantwortlichen können dann mit belastbaren Antworten auf Business-bezogene
Anfragen antworten, zum Beispiel: "Welchen Nutzen zieht mein Geschäft daraus? Wie wird die Total
Cost of Ownership (TCO) kontrolliert? Warum sollte ich diesen IT-Service intern kaufen?"
IT mit neuem Selbstverständnis
Auf diese Entwicklung reagieren die IT-Abteilungen mit einem neuen Selbstverständnis: Ihr
Arbeitsschwerpunkt verlagert sich von der Technik und der Verwaltung der IT-Einzelkomponenten zum
Management der Services selbst. Um auf den Bedarf ihrer "internen Kunden" eingehen zu können,
erweitert die IT ihren Blickwinkel: Es geht darum, nicht nur einzelne Projekte im Auge zu behalten,
sondern einen bedarfsorientierten IT-Service effizient bereitzustellen.
Äußerer Beleg der Zusammenführung von Business und IT im Rahmen eines umfassenden (Business-)
Service-Managements ist die dritte Version der Best-Practice-Sammlung für das IT-Service-Management
ITIL (IT Infrastructure Library). Die nunmehr fünf Bände folgen dem Beispiel des Service-Lifecycles
und sind nicht wie die Vorgängerversion an den einzelnen Tätigkeiten des Service-Managements
ausgerichtet. Der Service-Lifecycle umfasst Servicestrategie, Servicedesign, Service-Transition
(Einführung eines neuen Services), Service-Operations (Betrieb) und Continual Service Improvement
(stete Optimierung).
Business Service Management
Der Ansatz eines geschäftsorientierten Business Service Managements (BSM) fordert zwangsläufig
neue unterstützende Administrationswerkzeuge, mit denen sich Services zuordnen, messen,
dokumentieren und anpassen lassen. Der Schlüssel zu einem ganzheitlichen Service-Management ist
eine zentrale Datenhaltung, die sich idealerweise in einer CMDB (Configuration Management Database)
finden sollte. Zugleich verlangt eine ausgereifte Serviceumgebung leistungsstarke Zuordnungs- und
Modellierungsfunktionen. Es bedarf deshalb ebenso eines einheitlichen Servicemodells, das einen
umfassenden, servicezentrierten Blick auf die verschiedenen IT-Funktionen der Infrastruktur,
Ereignisse und Aufgaben bietet.
Ein solches Unified Service Model, wie es CA im Rahmen der EITM-Strategie (Enterprise IT
Management) verfolgt, verknüpft den Service aus Sicht des Benutzers mit der gesamten
unterstützenden Technik und bewahrt die Integrität der Servicedefinitionen während der gesamten
Laufzeit des Services. Dies ermöglicht eine automatische Darstellung der Abhängigkeiten zwischen
einer IT-Leistung und den Infrastrukturkomponenten. Auf diese Weise werden die Voraussetzungen
geschaffen, die Ursache von Serviceproblemen schneller zu identifizieren und zu lösen sowie
Administrationsmaßnahmen – abhängig von der Bedeutung für die Geschäftsprozesse – zu
priorisieren.
Servicekatalog
Zudem lassen sich Benutzeridentitäten und -berechtigungen entsprechend der servicebasierten
Vorgaben und Rollen abbilden. Die Services lassen sich in Form eines Servicekatalogs verwalten, wie
es auch ITILv3 vorschlägt. Als zentrale Informationsquelle gibt dieser Katalog auf einen Blick die
genaue Übersicht über sämtliche verfügbaren IT-Services. Da die IT-Abteilung mithilfe des Katalogs
automatisch darüber informiert ist, wie häufig die Benutzer Services nachfragen und wer im
Unternehmen welche Ressourcen nutzt, gewinnt sie zusätzlich wertvolle Informationen über den Bedarf
an Ressourcen.
Die Orientierung an den Services muss sich ebenso in der Administration der vielschichtigen
Infrastruktur und der Anwendungen widerspiegeln. Wenn die Bestandteile hier nicht in Form einzelner
Domänen, sondern ganzheitlich und mit Blick auf Service-Performance und -verfügbarkeit verwaltet
werden, ist die IT-Abteilung besser in der Lage, ihren Service an den Geschäftsprioritäten
auszurichten. Eine ausgereifte, optimierte Infrastruktur ist zugleich Grundvoraussetzung für ein
Management anhand von geschäftsorientierten Messdaten, für das Management von Änderungen aus Sicht
der Benutzer und für eine an geschäftliche Anforderungen gekoppelte Bereitstellung von Services.
Durch die Erfassung der Betriebsdaten im Servicemodell etwa lässt sich die Service-Performance aus
Unternehmensperspektive messen. Auf einen Blick ist dann ersichtlich, inwieweit die IT-Services die
Geschäftsprozesse unterstützen. Die Effizienz der IT-Nutzung lässt sich auf diese Weise
maximieren.
Den Business-Blick auf die Services bringt nun der Portfolio-Manager ein. Durch das
prozessintegrierte Zusammenspiel mit dem Service-Desk, Servicekatalog, Service-Level-Management
(SLM), dem Asset- sowie dem Configuration- and Change-Management lassen sich PPM-Lösungen zu einem
vollständigen Service-Portfolio-Management erweitern, das alle Phasen des Service-Managements nach
ITIL begleitet.
Laufen beispielsweise am Service-Desk wiederholt Störungsmeldungen zu bestimmten Services auf
oder weist der Servicekatalog auf eine überplanmäßige Nachfrage zu bestimmten Diensten hin, kann
der Mitarbeiter eine Fehlerbehebung oder einen Ausbau anstoßen. Über einen Webservice gelangt diese
Anfrage automatisch an den Bedarfsmanager. Diese Integration der Informationen aus den
Betriebsumgebungen verschafft dem Mitarbeiter im PPM die vollständige Transparenz der Kosten und
Ressourcen als auch die Bedeutung des Services für das Unternehmen.
Schneller von der Anfrage zum Projekt
Anfragen zu strategisch wichtigen Services sind so schneller in entsprechende Projekte zu
überführen, die mit den Projekt-, Ressourcen- und Finanzfunktionen des PPMs verwaltet werden, um
Zeitpläne zu erstellen, Ressourcen zuzuordnen, Meilensteine zu verfolgen und Ergebnisse der Arbeit
an den Services zu verwalten. Über weitere Webservices lassen sich dann verbindliche Aufträge an
die Entwicklung oder das Configuration- und das Change-Management generieren. Durch den direkten
Durchgriff auf die Informationen im PPM ist der Mitarbeiter am Service-Desk jederzeit auf dem
Laufenden über den Bearbeitungsstatus "seines" Auftrags.
Fazit
Solange die operative IT, die Administration, das Service-Management und die strategische
Steuerung getrennt in den Technik- und Prozesssilos ablaufen, bleiben die Fähigkeiten, einen
servicezentrierten Ansatz umzusetzen, deutlich begrenzt. Erst das Zusammenspiel der operativen
Administrations-Tools, des Service-Desks und des PPMs schafft die Basis für die Steuerung,
Verwaltung und Sicherung des vollständigen Lebenszyklus von Services – von der Anfrage über die
Bewertung und Priorisierung bis hin zur Ressourcenzuteilung und Bereitstellung. Das zugrunde
liegende Servicemodell und der Servicekatalog vereinheitlichen und vereinfachen nicht nur das
Management der Services, sie helfen zudem, Leistungs- und Kostenziele mit Blick auf die
Unternehmensziele zu formulieren und zu kontrollieren. Damit fällt es IT-Abteilungen leichter,
Entscheidungen in Bezug auf die Auslastung von Ressourcen, Geschäftsrisiken und Budgets zu
treffen.
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