Keine doppelte Strategieplanung

Dabei besteht darin keineswegs nur ein Kontrollinstrument für die Risikobegrenzung bereits fest definierter Auslagerungsvorhaben, sondern ebenso zur Abprüfung des besten Weges, bevor eine Outsourcing-Entscheidung getroffen wird. Immerhin fließen schon am Anfang solcher Projekte firmenpolitische Sichtweisen, spezifisch motivierte Interessen und nicht zuletzt Erfahrungsmomente ein, die einer optimalen Strategie zuwider laufen können. Deshalb kann eine neutrale Begutachtung hier durchaus sowohl Optimierungspotenziale als auch Risikofaktoren offen legen helfen. Das Zweitgutachten sollte jedoch allein schon aus Kostengründen keineswegs zu einer doppelten Strategieplanung führen. Vielmehr ist es als ein konstruktives Element zu verstehen, das sich gegenüber den eigentlichen Outsourcing-Planungen abgrenzt, aber dennoch früh genug einsetzt wird, um Fehlentwicklungen zu vermeiden: Erst in der finalen Phase der Entscheidungsprozesse zur konkreten Umsetzung des Vorhabens gilt es anhand einer Bewertungsmatrix zu prüfen, ob und in welcher Weise alle erfolgsrelevanten Faktoren adäquat berücksichtigt wurden und welche Konsequenzen daraus abzuleiten sind. Dies umfasst zuvorderst die Frage, welche der auszulagernden IT-Funktionen tatsächlich keine Beeinträchtigung der zentralen Business-Kompetenzen des Unternehmens erzeugen. Ebenso gilt zu prüfen, ob die Nutzenrechnungen realistisch angelegt sind, die Kosten- und Leistungsmodelle des Dienstleisters den Marktverhältnissen entsprechen und für zukünftige Entwicklungen genug Flexibilität aufweisen. Auch ob angemessene konzeptionelle und fachliche Voraussetzungen für ein praxisgerechtes Controlling bestehen, ist ein zentraler Punkt. Schließlich muss der Anwender ausreichend darauf vorbereitet werden, einen externen Partner steuern zu können. Insgesamt gilt es in der Bewertungsmatrix mehrere Dutzend Einzelaspekte samt ihrer Wechselwirkungen unter die Lupe zu nehmen. Ein ganz besonderes Augenmerk muss dabei auch auf die Leistungsvereinbarungen und -prozesse zwischen beiden Seiten gelegt werden. Denn sie sind letztlich das Navigationssystem des Unternehmens für das Zusammenspiel: Wird der Dienstleister falsch geführt, so wird zwangsläufig auch das Ziel verfehlt. Dabei geht es jedoch nicht nur um minimale Erfüllungskriterien wie die bekannten Service Levels, sondern um die tatsächliche Erreichung der erwarteten Performance, deren Messung spezifischer Instrumente wie Scorecard oder Key Performance Indicators bedarf. Allerdings bedeutet das Zweitgutachten im Sinne eines Vier-Augen-Prinzips auch zwangsläufig, dass die Unternehmen für die Outsourcing-Planungen zunächst etwas tiefer in die Tasche greifen müssen. Immerhin kommt dabei ein weiterer Berater ins Haus, der für den Einsatz seiner Kompetenzen entlohnt werden möchte. Die Kosten bewegen sich etwa bei ein bis zwei Promille des Outsourcing-Vertragsumfangs. Diese Investition dürfte aber gut angelegt sein, da unzureichende Outsourcing-Konzepte je nach Grad der Schwächen tagtäglich direkt und indirekt Geld kosten und sich die wirtschaftlichen Nachteile im Verlauf der mehrjährigen Vertragslaufzeit auf ein erhebliches Volumen summieren können. »Wurde beispielsweise nicht auf ausreichend flexible Leistungsmodelle geachtet, kann eine Situation entstehen, dass bei verändertem Leistungsbedarf die Fixkosten beziehungsweise Stückkosten unverändert bleiben, also Outsourcing plötzlich sehr teuer wird.«