Fallstricke in IT-Outsourcing-Projekten. In der öffentlichen Diskussion stößt man häufig auf problematische Outsourcing-Projekte. Das täuscht darüber hinweg, dass die meisten durchaus erfolgreich verlaufen können, wenn man grundlegende Regeln beachtet.

Fallstricke in IT-Outsourcing-Projekten

Outsourcing ist eine strategische Unternehmensentscheidung. Die Gründe für Outsourcing sind vielfältig. Kostenreduktion und -flexibilität, sowie der Zugang zu Fähigkeiten und Technologie werden sehr häufig genannt. Weitere sind Qualitäts- oder Leistungsverbesserungen, geringere Aktiva in der Bilanz und die Fokussierung auf das Kerngeschäft. Schließlich wird die Verlagerung von Risiken immer wichtiger.

Man sollte erwarten, dass diese Ziele klar formuliert und bekannt sind. Nach Forrester Research wählen allerdings rund 40 Prozent der Unternehmen einen Anbieter vorrangig nach Preisüberlegungen und technischen Fähigkeiten aus.

Diese einseitigen Kriterien sind häufig ein Grund für später unerfüllte Erwartungen. Dienstleister und Dienstnehmer müssen daher frühzeitig ihre gegenseitigen Ziele abgleichen, um beidseitigen Erfolg sicherzustellen.

Outsourcing-Verträge sind komplex und das Risiko, unvollständig oder un-genau zu sein, ist hoch. In der Regel wird daher vor dessen Abschluss eine Bestandsaufnahme (Due Diligence) vereinbart. Ziel ist die vollständige Analyse des Service- und Geschäftsumfelds. Es ist nicht ungewöhnlich, dass eine Due Diligence zu Korrekturen bei SW-Lizenzen oder dem HW-Register führt. Die Heterogenität der Systeme und ihre verteilte Verantwortung verhindern leicht, dass ein Unternehmen darüber Klarheit besitzt.

Eine strukturierte und vollständige Due Diligence ist umfangreich. Werden Themen versäumt, können negative Auswirkungen oft erst später deutlich werden. So wurde in einer Due Diligence der Vertrag eines SW-Lieferanten nicht intensiv genug geprüft. Als später der Zugang zum Quellcode benötigt wurde, gab es keine Regelung. Sie musste nachträglich herbeiführt werden - zu höheren Kosten.

Der Übergang zum Dienstleister als neuem Arbeitgeber stellt für Mitarbeiter eine besondere Belastung dar. Ein guter Übernahmeprozess berücksichtigt daher neben den rechtlichen auch die menschlichen Aspekte.

Am Anfang steht jedoch die Klärung wichtiger rechtlicher Themen. Dazu gehört in Deutschland die Prüfung, ob §613a BGB (Übergang eines Betriebsteils) anzuwenden ist. Der Übergang selbst ist ein formaler Akt, er sollte aber unbedingt von "weichen Faktoren" untermauert werden. Dabei ist die Kommunikation besonders wichtig. Schon in der Anfangsphase eines Outsourcing-Vertrags muss die Planung zur Kommunikation des Übergangs entstehen. Wichtig ist auch die Einbindung der Mitarbeitervertretung von Beginn an. Neue Perspektiven sollten den Abbau von Ängsten ermöglichen. In der Integrationsphase muss der Mitarbeiter dann rasch eine "neue Heimat finden".

Flexibilität ist gefragt

Die Zeit von der Entscheidung für Outsourcing bis zur Vertragsunterschrift ist lang - 18 Monate sind da keine Seltenheit. Während dieser recht langen Phase verändert sich das Umfeld der Vereinbarung. Das gilt für die IT-Landschaft, aber auch für die geschäftliche Situation der Unternehmen. Beide Parteien müssen mit dieser Dynamik rechnen und in der Lage sein, flexibel darauf zu reagieren. Basis dafür ist auch hier eine offene Kommunikation.

Im IT-Outsourcing-Vertrag wird deshalb eine Veränderungsvereinbarung getroffen. Diese beschreibt Themen, bei denen sich voraussichtlich Änderungen ergeben, wie etwa bei der Technologie, den Geschäftsprozessen oder Märkten, sowie den grundsätzlichen Veränderungsprozess. Eine Veränderungsvereinbarung zu definieren, kann zeitintensiv sein. Doch es lohnt sich, um die notwendige Flexibilität zu gewährleisten.

In Outsourcing-Beziehungen tritt an die Stelle einer Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung eine langfristige Partnerschaft von bis zu zehn Jahren. Bei dieser Laufzeit wird es fast zwangsläufig Phasen geben, in denen Probleme auftreten. Dann ist es wichtig, dass beide Partner das Vertrauen zueinander haben, die anstehenden Probleme zu lösen und am Ziel des gemeinsamen Erfolgs festhalten zu wollen.

Eine Frage des Vertrauens

Vertrauen hängt von unterschiedlichen Komponenten ab, wie z.B. Zuverlässig-keit, Reaktionsfähigkeit oder Reputation. Eine Untersuchung der Analysten von Gartner zeigt, dass sich Vertrauen auf drei Ebenen abspielt: das Vertrauen in das Unternehmen, das Vertrauen in die Gruppe, die den Outsourcing-Vertrag durchführt und das Vertrauen in die beteiligten Schlüsselpersonen. Es ist für beide Partner wichtig, sich sowohl die Komponenten als auch die unterschiedlichen Ebenen zu verdeutlichen, die das Vertrauensverhältnis beeinflussen.

IT-Outsourcing-Projekte sind hoch komplex und definieren eine langfristige und intensive Geschäftsbeziehung. Zwei Themenbereiche sind daher entscheidend für ihren Erfolg: eine strukturierte Methodik für das Management von IT-Outsourcing-Projekten sowie der Aufbau und die Pflege einer auf gegenseitiges Vertrauen gestützten Partnerschaft. Die Erfahrung zeigt, dass erfolgreiche IT-Outsourcing-Projekte möglich sind. Für den Wert, den diese für die Partner liefern können, lohnt sich der von beiden geforderte intensive Einsatz.