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Microsoft-Chef Berg: Dem Channel verpflichtet

4. Oktober 2007, 6:19 Uhr | Nadine Kasszian

Fortsetzung des Artikels von Teil 1

Vergangenheit als Channelchef bei Dell

Die Frontlinie zwischen Sun und Microsoft ist allgemein durchlässiger geworden, was auch an der Personalpolitik zu erkennen ist.

Sie spielen darauf an, dass der bisherige Sun-Geschäftsführer Marcel Schneider zu uns wechselt. Bei Sun scheint man ihn allerdings sehr zu vermissen.

Verständlich, wer lässt schon gerne gute Leute ziehen.

Marcel Schneider hat dort in der Tat sehr gute Arbeit geleistet. Aus vertraglichen Gründen fängt er bei uns erst zum 1. Januar 2008 an. Aber die Zeit haben wir noch.

Schneider übernimmt die Verantwortung für das Großkundengeschäft, das für Sie persönlich einen besonders hohen Stellenwert besitzt. Worin liegen seine Aufgaben konkret?

Im Prinzip geht es um Sales Excellence. Seine Kernaufgabe wird sein, den Vertrieb wieder aufzubauen. Weil er für das Großkundengeschäft eine gewisse Position benötigt, wird Marcel Schneider neben mir zweiter Geschäftsführer sein. Ich sehe ihn als die Nummer 1b im Unternehmen. Konkret haben wir durch die Masse an Produkten und Lösungen, die wir anbieten, inzwischen Probleme, das Portfolio gegenüber den Kunden transparent dazustellen. Hier müssen wir den Vertrieb besser ausbilden. Eine weitere Aufgabe liegt darin, eine Segmentierung bei den Großkunden vorzunehmen und sie nach ihrer Wichtigkeit für uns zu bewerten. Das sind Dinge, die Schneider aus seiner früheren Tätigkeit bei Dell perfekt beherrscht. Bei Themen wie der Kundenwertanalyse ist Dell nämlich sehr gut.

Das wissen Sie aus eigener Erfahrung. Schließlich kommen Sie ursprünglich auch von Dell.

Aber wir waren nicht zusammen dort. Ich habe Marcel Schneider erst vor wenigen Monaten kennen gelernt. Was in einigen Medien zu lesen war, dass wir uns schon lange kennen, ist Unsinn.

Microsoft Deutschland ist im Großkundengeschäft zuletzt deutlich langsamer gewachsen als bei mittelgroßen Unternehmen. Im Mittelstand haben Sie oft nur einen Ansprechpartner und kürzere Entscheidungswege. Ist es schwieriger, an große Unternehmen zu verkaufen, und stößt das Partnermodell dort womöglich an Grenzen?

Wir flankieren unsere Partner durch den Direktvertrieb und unsere Microsoft Consulting Services, so dass wir den direkten Kontakt zu den Großkunden haben. Ich glaube auch nicht, dass es schwieriger ist, an große Unternehmen zu verkaufen. Es ist nur schwieriger, sich darauf zu konzentrieren, welcher Kunde welches Potenzial hat, und wie viel Ressourcen wir jeweils in einen Account investieren. Denn alle Ressourcen sind endlich. Deshalb kommt es hier vor allem auf die Fokussierung an, und den Fokus hatten wir zuletzt etwas verloren. Aber bitte nicht falsch verstehen: Das soll ausdrücklich keine Kritik an Marcels Vorgänger sein, der vier Jahre lang für das Großkundengeschäft verantwortlich war und dabei keinen schlechten Job gemacht hat.

Bei Dell hatten Sie eine Ihrer ersten Management-Positionen. Liegen Ihre Wurzeln damit nicht eigentlich im Direktvertrieb?

Nein, das Gegenteil ist der Fall. Ich habe schon 1995 bei Dell das Partnergeschäft eingeführt – gegen die damalige Unternehmensphilosophie. Momentan versucht Dell ja wieder, einen Channel aufzubauen. Ohne dass wir uns versahen, hatten wir damals 40 Prozent Partnergeschäft im Mittelstand. Als ich das Unternehmen verließ, stampfte Dell den Channel wieder ein, und der Umsatz ging zurück. Aber war es nicht Ihre Publikation, die neulich die erste, von mir unterzeichnete Urkunde eines Dell- Partners abgedruckt hat?

Ja, das waren wir.

Ich war ein sehr großer Partnerfreund bei Dell, und das musste man auch sein, wenn man dort Partnergeschäft einführen wollte. Ähnlich verhielt es sich bei Fujitsu Siemens Computers (FSC), wo ich danach Geschäftsführer war. Der Vertrieb war auch dort sehr stark direkt ausgerichtet. Heute vertreibt FSC zu fast 100 Prozent über den Channel. Das Partnerthema zieht sich wie ein roter Faden durch meine gesamte Laufbahn und ist in meinen Augen ein wesentlicher Erfolgsfaktor.