Frust, Resignation, innerlich gekündigt

Eines von vielen negativen Beispielen: Auf Grund von Veränderungsprozessen wurden der Verwaltung eines Systemhauses noch vier weitere Unternehmen zugeordnet. Nach erfolgter Übernahme bekam der Verwaltungsbereich Aufgaben zugeteilt, für die er nach wie vor sehr geeignet war. Dazu gehörte unter anderem auch die Personalauswahl. Die Personalleiterin, nennen wir sie hier Sabine Köhler, war fest davon überzeugt, dass ihre Organisation externe Bewerber erst dann einschalten solle, wenn intern alle Möglichkeiten ausgeschöpft waren. Die eigenen Ressourcen sinnvoll weiter fördern und entwickeln war in der Wertewelt von Frau Köhler fest verankert. So könnten sich ihrer Meinung nach bewährte Mitarbeiter weiter entwickeln und dem Unternehmen noch größere Dienste als in der Vergangenheit erweisen.

Die Strategie der neuen Geschäftsleitung des Gesamtunternehmens war hingegen ein andere: alle Möglichkeiten nutzen, um »frisches Blut« ins Unternehmen zu bekommen. Offen wurde darüber nicht gesprochen aber informelle Kanäle schafften in kürzester Zeit eine Welle der Verunsicherung. Angst um den Arbeitsplatz und eine gewisse Lähmung waren die Folge.

Wie würde sich die neue Führung gegenüber der Mannschaft verhalten. Wie ehrlich und loyal würde die Geschäftsleitung mit den bestehenden Arbeitsplätzen umgehen. Die Absicht der Führungsmannschaft wurde mit der Zeit immer klarer: Eingefahrenes im Unternehmen konsequent durch Neues ersetzen. Eine Varianten, die man sicher vertreten kann. Vielleicht wäre aber eine Kombination wahrscheinlich die beste Lösung.

In unserem Beispiel stießen zwei unterschiedlich gelebte Wertesysteme in Bezug auf »Ehrlichkeit« und »Loyalität« aufeinander. Es wurde nicht mit offenen, sondern verdeckten Karten gespielt. Das hatte Einfluss auf das gesamte Unternehmen. Misstrauen entstand. Die Verunsicherung führte zu Neuorientierung vieler Mitarbeiter. Es verließen Angestellte das Systemhaus, die nach Meinung von Personalleiterin Köhler optimal zur neuen Organisation gepasst hätten. Bei anderen Mitarbeitern war eine »innere Kündigung« zu spüren: Sie machten nur noch »Dienst nach Vorschrift«. Von Loyalität keine Spur. Schließlich verließ auch Frau Köhler, frustriert und enttäuscht, das Unternehmen. Die beträchtlichen finanziellen Einbußen hatte sie in Kauf genommen, der Widerspruch zwischen ihren Wertvorstellungen und denen des neuen Managements war einfach zu groß.

Veränderungen gemeinsam tragen
Keine Frage: Die Dynamik der IT-Branche bringt es unausweichlich mit sich, dass sich Führung und Mitarbeiter verändern müssen. Was aber sollte ein Unternehmer konkret tun, wenn er dem Wandel gerecht werden will? Wie kann er sich das Engagement und die kreativen Ideen seiner wichtigsten Ressource, der Mitarbeiter, im Prozess der Veränderung weiterhin sichern?

Er sollte dafür sorgen, dass ein klar gelebtes Wertesystem erarbeitet und möglichst von allen geteilt wird. Denn Mitarbeitern ein auf Werten basierendes Arbeitsumfeld zu bieten, wirkt sich auf vielseitige Weise positiv aus. In solchen Kulturen sind Innovationen leichter zu erreichen und die Partnerschaft mit Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern besser zu pflegen. Der größte Vorteil entsteht aber, wenn sich die Organisation von innen heraus verändert und nicht auf Druck von außen reagieren muss. Die Folgen daraus: Eine positive Entwicklung der Organisation und das Erreichen von außergewöhnlich hoher Qualität - nicht nur der Produkte, sondern auch der Mitarbeiter. Sich auf einen solchen Prozess einzulassen, bedeutet aber auch, die »quick fix-Mentalität« zu verlassen und zu erkennen, dass die größte Kraft dann erreicht werden kann, wenn eine von allen Seiten positiv erlebte Unternehmenskultur zustande kommt. Das erfordert Mut.