CRM: Nur ein Rad im Getriebe
CRM: Nur ein Rad im Getriebe: Die Umsätze mit CRM-Software wachsen wieder. Trotzdem gibt es nicht nur Erfolge zu vermelden: Ein CRM-System wird zwar häufig als Allheilmittel angesehen. Doch die Umsetzung im Unternehmen lässt viele Projekte scheitern, bevor überhaupt an einen Return on Investment zu denken ist. Oft fehlen eine Strategie und die Akzeptanz der Mitarbeiter.
Der Kunde ist wieder König: Die Flaute im Markt für CRM-Software ist spätestens seit dem vergangenen Jahr vorbei. Nach jahrelangem Investitionsstau erkennen Analysten allerorten einen beachtlichen Umsatzzuwachs. Laut Gartner stiegen die CRM-Erlöse 2005 im Vergleich zum Vorjahr weltweit um 14 Prozent und europaweit um 9,7 Prozent. Den Analysten zufolge lagen die Gründe für die positive Entwicklung in erster Linie darin, dass sich die Anbieter stärker auf die Neukundengewinnung bei Unternehmen konzentrierten.
Auch im deutschen Markt ist der Aufschwung zu spüren. Während Marktführer SAP 2005 mit fünf Prozent Umsatzwachstum gegenüber dem Vorjahr unter dem Durchschnitt blieb, verzeichnete die Karlsruher CAS Software AG laut Pierre Audoin Consultants (PAC) mit 24 Prozent einen Rekordzuwachs. Auch andere Spezialanbieter wie die CAS GmbH und Update Software steigerten ihre Erlöse in Deutschland um ein Fünftel. Für das laufende Jahr sind die Prognosen ebenfalls positiv. Denn Investitionen in die Verbesserung des Kundenmanagements stehen bei vielen Unternehmen auf der Agenda. Den rasanten Umsatzzuwächsen mit CRM-Tools entsprechen jedoch weitaus weniger Erfolgsmeldungen über erfolgreich eingeführte CRMSysteme.
Überdurchschnittlich viele Projekte scheitern vor allem bei Unternehmen, die CRM vorrangig als »heilbringende« Software ansehen, die die Technologie aber nur unzureichend in Strategie und Kultur einbinden. Unabhängig von der Unternehmensgröße und der Branche verfehlen laut Marion Zeindl, Expertin für Kundenmanagement beim Beratungszweig von IBM, weltweit mehr als die Hälfte aller CRM-Projekte die in sie gesetzten Erwartungen. Circa 30 Prozent verzeichnen immerhin noch Teilerfolge, und nur 15 Prozent der Projekte können als erfolgreich bezeichnet werden. »Zwischen Erfolg und Misserfolg entscheiden dabei nicht die kostenintensiven Aspekte wie das Investitionsvolumen, die technologische Implementierung oder die Datenintegration«, erläutert Zeindl. Vielmehr werde der erfolgreiche Einsatz von CRM-Software durch einen bewussten kulturellen Wandel im Unternehmen und die Akzeptanz der Mitarbeiter bestimmt, die mit der Software und den Kunden arbeiten.
An diesem Punkt ist die Geschäftsführung eines Unternehmens gefragt. Denn CRM ist nicht nur eine Software-Lösung, sondern auch eine Philosophie und ein Führungskonzept. Kundenorientierung als eine zentrale Strategie des Managements muss transparent sein und den Mitarbeitern vermittelt werden. »Bis heute wird das Stichwort CRM leider zu stark als reines IT-Thema verstanden«, kritisiert der Unternehmensberater und CRM-Experte Wolfgang Schwetz. »Dabei kommen die Kunden im Projekt oft ebenso zu kurz wie die Mitarbeiter.« Stattdessen gelte es, alle Geschäftsvorfälle »auf ihre Kundenorientierungstauglichkeit « zu prüfen und gegebenenfalls anzupassen, fordert der Berater. Gleichzeitig müssten die Mitarbeiter den kulturellen Wandel im Unternehmen nachvollziehen und leben. Die Software ist dann nur noch das Werkzeug, diese Prozesse zu unterstützen. Nicht mehr als ein Rad in einem komplexen Getriebe. Auch Andreas Zipser, Leiter Vertrieb und Marketing bei der CAS AG, macht den Menschen als Schlüssel für ein erfolgreiches CRM-Projekt aus: »In einem Projekt darf es nicht allzu lange dauern, bis die Mitarbeiter erste Ergebnisse sehen können. Nur dann lebt das System, wird ausgebaut und nachgefragt.« Zuallererst muss aber die Orientierung auf den Kunden sowohl vom Management als auch von den Mitarbeitern verinnerlicht werden. Darin liegt nach Zipsers Worten die Voraussetzung dafür, dass CRM auch als Technologie erfolgreich ist.
