»Ich habe das gesamte System mobilisiert« (Fortsetzung)

Ein Fall von Customer Relationship Management.
Ja, auf höchster Ebene und ergänzend zu den Aktivitäten in den Ländern. Ich verwende 25 Prozent meiner Zeit für das Thema. Natürlich kommuniziere ich auch viel mit Mitarbeitern. Ich habe im Lauf eines Jahres drei-, vierhundert Mitarbeiter getroffen. Ich habe ihnen die Strategie erklärt: was wir machen und wie wir vorgehen. Um nach draußen präsenter zu sein, bin ich außerdem Vorstandsmitglied der Initiative D21 und des Branchenverbands Bitkom. Auch die Beziehungen zu Investoren sowie zur Presse haben wir ausgebaut und vertieft. An den Beziehungen zu den Analysten müssen wir noch arbeiten: Dort gelten wir immer noch als Datenbank-Company. Außerdem haben wir Partnerschaften entwickelt, zum Beispiel mit SAP und mit IDS Scheer. Mitarbeiter, Kunden, Investoren, Partner ? ich habe das gesamte System mobilisiert.

Was ist denn der Kern Ihrer Strategie, welche Rolle soll die Software AG spielen?
Wir wollen unseren Kunden helfen, ihre Investitionen in die IT-Systeme besser zu nutzen und so IT-Investitionen zu einem wesentlichen Bestandteil des unternehmerischen Erfolgs zu machen. Viele IT-Ausgaben waren bisher von einem Tech-Hype statt von Business-Anforderungen getrieben. Die serviceorientierte Architektur hat nun den Ansatz, mit vorhandenen IT-Systemen mehr zu machen und damit getätigte Investitionen besser zu nutzen. Zum Beispiel dadurch, dass Mainframe-Anwendungen Web-fähig gemacht werden.

Diese Ausrichtung könnte sich auch ein Dienstleister auf die Fahnen schreiben. Sie werden doch nicht zuletzt Software verkaufen wollen.
Nun, wir entwickeln Werkzeuge für solche Aufgaben, wir sind ein Software-Produkthaus. Mit den Werkzeugen unserer XML-Suite können die Kunden Prozesse modernisieren, integrieren und automatisieren. Die dafür notwendige Beratung bieten wir natürlich auch an.

Die XML-basierte SOA-Produktlinie macht gegenwärtig etwa ein Viertel Ihres Lizenzumsatzes aus. Die anderen drei Viertel entfallen weiterhin auf das proprietäre Datenbanksystem Adabas und die zugehörige 4GL Natural. Wie beziehen Sie diese Welt in Ihre Strategie ein?
Eine serviceorientierte Architektur will mit den vorhandenen Systemen eine höhere Produktivität, einen höheren Nutzen, eine höhere Wirtschaftlichkeit erreichen. Die Modernisierung von Adabas-Natural-Umgebungen ist ein wesentlicher Punkt. Wir haben zum Beispiel in diesem Jahr die israelische Firma Sabratec übernommen, um weitere Modernisierungstools für Mainframe-Anwendungen zu haben.

Welche Erwartungen haben Sie an die Umsätze der beiden Produktlinien?
Bei Adabas und Natural gehen wir davon aus, dass wir das Geschäft auf hohem Niveau mindestens stabilisieren können. Die XML-Produktlinie muss das Wachstum treiben, weil mehr SOA-Lösungen gebraucht werden als Datenbanksysteme für Mainframes. Im ersten Halbjahr 2005 sind wir im SOA-Bereich mit Lizenzen um 30 Prozent gewachsen. Ich schätze, bis in fünf Jahren werden die beiden Produktlinien umsatzmäßig ebenbürtig sein. Das ist der Horizont, den wir haben.

Im Moment haben Sie in Ihrem Integrations- oder SOA-Portfolio einiges durch Partnerschaften abgedeckt, zum Beispiel beim Business Process Management mit Fujitsu oder mit Active Endpoints. Kann ein Paket, zu dem Drittanbieter wesentliche Teile beisteuern, denselben Integrationsgrad erreichen wie eine eigene Suite?
Die strategischen Partnerschaften bewirken, dass wir einen höheren Integrationsgrad haben als wenn die Produkte nur gebündelt würden. Bei der Zusammenarbeit mit Fujitsu beispielsweise gehen wir weit über Cross-Licensing hinaus. So wird in diesen Tagen CentraSite verfügbar: ein offenes SOA Repository, das wir gemeinsam mit Fujitsu entwickeln.

Wenn man andere SOA-Suiten betrachtet, gibt es bei Ihrer noch Ergänzungsmöglichkeiten: namentlich Portale und Entwicklungswerkzeuge, ferner Applikationsserver. Planen Sie da in der nächsten Zeit Ergänzungen?
Wir haben gerade die deutsche Firma Casabac übernommen, um ein Composite Application Framework für unsere SOA-Suite zu haben, das den Kunden hilft, entsprechende Anwendungen zu entwickeln. Portale haben die Kunden genug, die Systeme dahinter müssen benutzerfreundlicher sein. Mit Natural hat die Software AG in der Mainframe-Welt ease of use verwirklicht. Jetzt wollen wir Benutzerfreundlichkeit in die SOA-Welt bringen, und dafür haben wir die Casabac-Technologie gekauft.

Der Markt ist auch dadurch gekennzeichnet, dass Integrationsfunktionalität, gerade wenn sie wie im Fall der SOA standardbasiert ist, nicht nur von Integrationsspezialisten, sondern auch von anderen Herstellern kommt. Also zum Beispiel nicht nur von Tibco und Webmethods, sondern auch von BEA oder SAP.
Das ist eine natürliche Evolution. Die Plattformanbieter entwickeln sich weiter, aber wir werden uns auch weiterentwickeln. Wir werden unsere Suite auf Standards fokussieren, so dass der Kunde nicht gezwungen ist, proprietäre Plattformen einzusetzen. Nach der Dominanz bei PCs durch Microsoft und Intel und bei Mainframes durch IBM wollen die Kunden ihre Anwendungen nicht auf die Plattform eines Anbieters basieren. Wir Europäer haben da eine exzellente Chance, weil wir es gewohnt sind, multikulturell zu denken und uns auf die Individualität des Kunden einzustellen. Das ist die Chance der europäischen Software-Industrie, wieder Momentum zu gewinnen im Vergleich zu den amerikanischen Marktführern, die Produkte möglichst unverändert in hohen Stückzahlen auf homogenen Märkten ausliefern wollen. Im Bereich der serviceorientierten Architektur ist ein viel dienstleistungsintensiverer Ansatz erforderlich. Aber dafür müssen wir in Europa besser zusammenarbeiten.

Die Software AG ist international tätig. Wie sehen Ihre Pläne und Erwartungen für die diversen Regionen aus?
Wir sind in rund 60 Ländern präsent. Wir haben vier Emerging Areas: Lateinamerika, Osteuropa, Naher Osten und Asien. In diesen Regionen wachsen wir sehr viel stärker als in den etablierten und gesättigten. Eine andere interessante Gruppe bilden mittelgroße Länder wie Italien, Portugal oder Schweden. Die kleinsten Wachstumsraten haben wir in gesättigten Märkten wie Deutschland, Großbritannien oder USA. In den einzelnen Ländern haben wir unterschiedliche Teams und Vorgehensweisen. Wir haben regionale Strategien, die die unterschiedlichen Bedürfnisse der Länder berücksichtigen. In Mittelamerika und Südafrika haben wir in diesem Jahr zum Beispiel Vertriebspartner übernommen, um schneller wachsen zu können.