Kritische Verträge. Beim Outsourcing ist die Vertragsgestaltung genauso wichtig wie die Vorbereitung eines Projekts. Oft müssen die Verträge während der Laufzeit nachgebessert werden.

Kritische Verträge

Für den Finanzdienstleister stand viel auf dem Spiel. Über 400 Millionen Euro umfasste der Outsourcing-Vertrag, der dem Unternehmen fast die Ernte verhagelt hätte. Der Grund für das Tief: Geänderte Kosten- und Deckungsbeiträge, veränderte Nachfrage nach einzelnen Leistungen sowie ein von vornherein unpassendes Preismodell.
Dieses Beispiel ist kein Einzelfall. In Fachkreisen ist bekannt, dass es kaum Deals gibt, in denen nicht ein erhebliches Risiko schlummert. Über die Hälfte der Unternehmen mit laufenden Outsourcing-Projekten müssen mit dem Lieferanten noch während der Vertragslaufzeit neue Konditionen aushandeln, die oft zu Lasten der Auftraggeber gehen. Jetzt rächt sich, wenn ein Outsourcing-Vorhaben nicht von langer Hand vorbereitet wurde. Die Tücken stecken zwar im Vertrag, doch der ist nur die papiergewordene Vorbereitung von zwei Partnern.

Ausgelagerte Probleme kommen zurück
Das größte Risiko von Outsourcing-Projekten liegt darin, dass Unternehmen ihre IT einfach nur abgeben wollen. Es handelt sich dabei um eine Frage der Haltung. Die Einstellung »schnell weg damit« führt dazu, dass viele Unternehmen ihre Infrastruktur und ihre technische Ausstattung ungeordnet übergeben. Es lohnt sich, zuerst Inventur zu machen, um die Abläufe in den Griff zu bekommen. Dazu braucht man Zeit, die aber gut angelegt ist. Schlecht vorbereitete und mit Problemen behaftete Deals haben oft noch höhere Kosten und noch massivere Probleme zur Folge. Ziele, Umfang und Schwerpunkte des Outsourcings müssen deshalb möglichst weit vor Vertragsabschluss lupenrein gefasst werden.
Bei der Beschreibung des Leistungsumfangs gilt: Unternehmen stoßen heute tendenziell auf sinkende Hardwarepreise und steigende Personalkosten. Früher wurden PCs oder Server gezählt, heute setzen sich eher service-basierte Bezahlmodelle durch. Dies hat wesentlich mehr mit dem Geschäft der Kunden zu tun. Wer statt PCs samt Zubehör beispielsweise SAP-Arbeitsplätze auslagert, die gleich alle relevanten technischen Komponenten enthalten (zum Beispiel Desktop, WAN/LAN-Verbindungen, SAP Maintenance, Help Desk und womöglich noch IP-Telefonie), der findet neue Gesprächspartner im Unternehmen, die sich plötzlich für IT-Outsourcing interessieren. Die Strategen des auslagernden Unternehmens können solche Einheiten eher mit ihrer Unternehmensplanung verknüpfen. Durch solche Maßnahmen wird das Outsourcing mit dem eigentlichen Wertschöpfungsprozess des auslagernden Unternehmens verknüpft und entlastet es gleichzeitig ? die eigentliche Aufgabe des Outsourcings.
Viele Unternehmen kennen freilich ihre Prozesse nicht und wissen nur unzureichend darüber Bescheid, wo bei ihnen welche Kosten anfallen. Wer aber dem Dienstleister in dieser Hinsicht keine klaren Vorgaben machen kann, öffnet ihm einen weiten Spielraum für die finanzielle Gestaltung des Vertrages.

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