KPIs dokumentieren die Serviceleistung
Farbe bekennen
IT-Abteilungen, die ihre Leistung nicht dokumentieren können, geraten schnell in Schwierigkeiten. Key Performance Indicators (KPIs) helfen dabei, die Arbeit des IT-Teams grafisch darzustellen und zu optimieren. Am besten lassen sie sich mit automatisierten Software-Tools erstellen.
IT-Chefs leben gefährlich. So glaubten bei einer Touchpaper-Umfrage unter 100 IT-Leitern 77
Befragte, dass ungenügende Leistungsbelege für IT-Services zu Budgetkürzungen führen. 57 Prozent
sahen in fehlenden griffigen Leistungsnachweisen einen Hauptgrund dafür, dass der IT-Chef oft noch
nicht auf der obersten Führungsebene angesiedelt ist. Ein Mittel, wirkungsvoll die eigene Leistung
zu dokumentieren, sind Key Performance Indicators (KPIs). Allerdings müssen sie auf die
individuelle Situation des Unternehmens zugeschnitten sein. Hat ein IT-Bereich noch keinen gut
organisierten Service-Desk, wird die Definition und Messung von Service-Levels kaum erfreuliche
Ergebnisse bringen.
Automatisierte Tools sollten das "Management by KPI" unterstützen. Solche Werkzeuge verwenden
laut der Umfrage erst 40 Prozent der Unternehmen. Eigentlich unverständlich, denn damit lassen sich
individuelle Kennzahlen definieren, die man aggregieren und einfach abrufen kann, um
Managementinformationen zu gewinnen. Bietet eine Lösung ausreichend offene Schnittstellen, so kann
sie sogar Daten anderer Abteilungen wie Personalwesen oder Einkauf aus unterschiedlichen Quellen
einlesen und zu KPIs verdichten.
Fünf Reifegradstufen
IT-Bereiche lassen sich je nach Organisation der Serviceprozesse unterschiedlichen Kategorien
zuordnen, denen charakteristische KPIs entsprechen. Auf der ersten Stufe (Initialstufe) ist die
IT-Organisation dabei, geordnete, strukturierte Serviceprozesse und einen Service-Desk aufzubauen.
Hier empfehlen sich stark aktivitätsorientierte Kriterien. Typische KPIs erfassen beispielsweise
den Prozentsatz der Sofortlösungsrate bei Service-Calls, die Lösungsdauer oder die Zahl der nicht
am selben Tag gelösten Fälle.
Es folgt die Reaktionsstufe. Hier geht es um effizientes Incident-(Störungs-)Management und die
Einhaltung vereinbarter Service-Levels. Typische KPIs messen die prozentuale Einhaltung der
Service-Levels, aber auch die subjektive Zufriedenheit der Endanwender. Diese materialisiert sich
in Parametern wie Reaktionsgeschwindigkeit sowie weichen Faktoren wie Höflichkeit und
Freundlichkeit der Servicemitarbeiter. Zudem geht es auf der reaktiven Ebene darum, via
Problem-Management typische Störungsmuster zu finden, um die Störungsursachen aufzudecken. Häufen
sich Störungen zum Beispiel zu bestimmten Zeiten, bei bestimmten Softwareprodukten oder
Mitarbeitern? Möglicherweise sind dann statt Reparaturmaßnahmen mehr Bandbreite, bessere Schulung
oder ein Wechsel der anfälligen Software nötig.
Die nächste Stufe bezeichnet man als Managed Level. Hier runden ein möglichst einfaches Change-
(Veränderungs-) und ein effektives Wissensmanagement mit einer offenen Wissensdatenbank die bisher
implementierten Prozesse ab. Mögliche KPIs hinsichtlich des Change-Managements sind der Zeitbedarf
pro Change und der Prozentsatz dringender Changes: Je weniger dringende Changes vorliegen, desto
besser ist die IT-Infrastruktur unter Kont-rolle. Wissensmanagement-KPIs sind zum Beispiel Zahlen
darüber, wieviele Incidents mithilfe der Wissensdatenbank gelöst oder wie viele Artikel der
Datenbank besonders häufig bei Problemlösungen herangezogen werden.
Ist auch das geschafft, kann sich die IT in Richtung proaktives Verhalten bewegen. Ziel sind
hier automatisierte, geschlossene Prozessketten, die Change- und Configuration-Management
verbinden. Dafür ist eine CMDB (Configuration Management Database) zu implementieren. Changes in
automatisierten Umgebungen spiegeln sich sofort auch in der CMDB wider. Typische KPIs beschäftigen
sich mit Risiken und Verfügbarkeit: MTBF (Mean Time between Failures, Durchschnittszeit zwischen
Störungen) und MTTR (Mean Time to Repair, Durchschnittszeit bis zur Störungsbehebung), aber auch
der Anteil unautorisierter Changes oder der Prozentsatz der durch Changes verursachten Störungen
liefern aussagekräftige Daten.
Mit diesen Mitteln dürfte ein IT-Bereich im Stande sein, seine Leistung für die Geschäftsführung
aussagekräftig zu dokumentieren. Hat dies den erhofften Erfolg, kann das Unternehmen ein
optimiertes Steuerungs-Level anstreben und mit denselben Tools KPIs auch für andere
Geschäftsbereiche außerhalb der IT messen. Am Ende steht dann eine ganzheitliche, unternehmensweit
nach gleichen Prinzipien funktionierende, weitgehend automatisierte Leistungsmessung.
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