Service-Kataloge als Fundament
IT als Service-orientierter Dienstleister
Fortsetzung des Artikels von Teil 1
Nutzen für unterschiedliche Disziplinen
Die Erreichung einer solchen Gesamtsicht kann auch für andere Disziplinen großen Nutzen bringen. Als Beispiel sei das Financial-Management genannt. Indem es zunehmend auf die verursachergerechte Verrechnung von Services ausgerichtet ist, zahlen beispielsweise die Landesgesellschaften eines Unternehmens der zentralen IT nur für die jeweils bezogenen Leistungen. Ein Service-Katalog, der die vorhandenen Service-Varianten und Abhängigkeiten aus der Finanzsicht abbildet, stellt die Basis für Service-basierte Verrechnung und Controlling dar. Die Kunden können die Kosten direkt den Services und damit der Business-Sicht nachvollziehbar zuordnen. Eine Verrechnung anhand von technischen Aspekten oder organisatorische Kostenstellen würde diese Sicht erschweren. Auch ist das eingangs beschriebene Ziel der Service-Orientierung hierdurch unterstützt. Sind Services nicht klar definiert, ist auch ihre verursachergerechte Verrechnung nicht möglich.
Ein weiteres Beispiel des Zusammenbringens unterschiedlicher Sichten ist die Agilisierung von IT-Organisationen. Zunehmend erfolgt eine Ausrichtung nach Rahmenwerken wie Scrum oder SAFe, und häufig erfolgt dies parallel zu Konzepten des Service-Managements. In der Folge sind Prozesse nicht abgestimmt und für den Service-Katalog besteht die Gefahr, dass Services nichts mit der Strukturierung im Umfeld der agilen Entwicklung zu tun haben, in der Elemente wie Product oder Solution bestimmend sind. Die Gesamtsicht wäre nur schwer zu erreichen und der Nutzen des Service-Kataloges reduziert. Auch hier schließen sich die Sichten nicht aus – vielmehr ergänzen sich die vermeintlich unterschiedlichen Konzepte, zum Beispiel indem Produkte und Service gleiche Sichten abdecken und damit einen einheitlichen Rahmen schaffen. Wichtig ist, dies in einer frühen Phase beim Aufbau des Service-Kataloges zu berücksichtigen und die Struktur entsprechend zu gestalten.
Die Nutzung der Kataloginhalte sollte auch in Service-Management-Prozessen möglichst schnell erfolgen. Die genaue Reihenfolge hängt wiederum von den priorisierten Zielen ab. Häufig erfolgt eine frühe Integration in operative Prozesse (Incident-, Change-Management). Dies ermöglicht eine Service-basierte Steuerung und Überwachung der vereinbarten SLAs.
Um eine möglichst effiziente Steuerung zu erreichen, muss eine adäquate Digitalisierung des Service-Kataloges erfolgen – die Dokumentation als reines Word-Dokument ist nicht mehr zeitgemäß und erschwert die volle Nutzengenerierung. Idealerweise bildet man den Katalog in der Service-Management-Plattform so ab, dass die Nutzung in den einzelnen Prozessen erfolgen kann. Auch hier ist der Integrationsaspekt bei der Katalogstruktur zu berücksichtigen. Moderne Plattformen wie ServiceNow verfügen über ein Datenmodell und Funktionen, die eine Verknüpfung von Services mit (technischen) CIs in der CMDB ermöglichen und automatisieren. Dies ermöglicht in der Praxis, eine durchgehende Sicht vom Service bis auf die technische Ebene einzelner Komponenten zu erreichen.
Eine erfolgreiche Service-Orientierung erfordert zudem eine entsprechende Ausrichtung der Verantwortlichkeiten. Konkret muss sich bei der Definition von Services die Rolle des Service-Owners etablieren. Die Verantwortlichkeit umfasst den gesamten Lifecycle des Service – Service-Owner müssen somit befähigt sein, Ende-zu-Ende und über Teamgrenzen hinaus steuern zu können. Dazu gehört auch, dass Rolleninhabende ein entsprechendes Mandat, Befugnisse und Verantwortlichkeiten erhalten müssen. Dies kann zu organisatorischen Änderungen führen, denen ausreichend Raum für Diskussionen gegenüberstehen sollte.
Roadmap und Vorgehen
Wie eingangs beschrieben, kann man mit dem Aufbau eines Service-Katalogs unterschiedliche Schwerpunktziele anstreben. Entsprechend wichtig ist im ersten Schritt eine Zieldefinition, aus der sich das individuelle Vorgehen ableiten lässt.
Um die unterschiedlichen Perspektiven angemessen berücksichtigen zu können, ist die Beteiligung der richtigen Stakeholder-Gruppen essenziell – dies findet häufig nicht ausreichend Beachtung. Neben unterschiedlichen Rollen aus der IT sollten in jedem Fall auch Stakeholder von Business-/Kundenseite beteiligt sein. Den Service-Katalog darf man nicht als rein IT-internes Vorhaben ansehen.
Die inhaltliche Entwicklung beginnt mit dem Aufbau der Katalogstruktur, um einen abgestimmten Rahmen für die Erstellung der Beschreibungen zu haben. Zur Validierung empfiehlt es sich, möglichst frühzeitig ausgewählte Services zu „pilotieren“. Die konkrete Beschreibung hilft den Stakeholdern, die Konzepte greifbar zu machen und zu erproben, ob diese die Anforderungen erfüllen. Parallel sollte man definieren, wie die Nutzung in Prozessen erfolgt.
Die eigentliche Erstellung der Service-Beschreibungen erfolgt idealerweise in einem iterativen und agilen Prozess, in dem sukzessive Services identifiziert, beschrieben und zur Nutzung im Service-Katalog aufgenommen werden. Dabei sollte nicht Perfektion das primäre Ziel sein. Wichtig ist es vielmehr, dass Beschreibungen eine ausreichende Qualität für die Veröffentlichung haben.
Die Services sollte man möglichst schnell zur Steuerung verwenden – dazu gehört die Nutzung in Prozessen und die Übernahme der Verantwortung durch die Service-Owner. Nur so ist es möglich, frühzeitig Nutzen zu generieren und das übergeordnete Ziel der Service-Orientierung zu unterstützen.
Fazit
Die zunehmende Service-Orientierung ist Ziel vieler IT-Organisationen. Ein Service-Katalog bildet hierzu das Fundament. Er schafft Transparenz über das konkrete Angebot und Services lassen sich besser am tatsächlichen Bedarf ausrichten. Wenn die richtigen Stakeholder beteiligt sind, steht der schnellen Generierung von Nutzen nichts mehr im Wege.
Arne Fischer ist Product Domain Lead Demand & PPM, Christian Kaiser ist Senior Engagement Manager und Bernd Ebert ist Management Consultant bei iTSM Group.
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