Kommentar: Generationswechsel
Was macht die IT ohne die Baby-Boomer?
Verkraftet ihre IT-Abteilung den Exodus der älteren Mitarbeiter? Langsam verabschieden sich die geburtenstarken Jahrgänge (die so genannten Baby-Boomer) in den Ruhestand. Damit verschwindet auch viel Wissen aus den Unternehmen. Viel Zeit bleibt den Unternehmensverantwortlichen nicht mehr. Aus diesem Grund sollte die Personalplanung eine längere Übergangszeit bis zum Generationswechsel berücksichtigen.
Was passiert mit den Rechnersystemen und Netzwerken die vor 15 oder 20 Jahren in Betrieb genommen wurden, wenn die Generation der Erbauer die Unternehmen verlässt? Neueinstellungen und Universitätsabsolventen verfügen nicht über das notwendige Wissen um die „alten“ Anlagen ordnungsgemäß in Betrieb halten zu können. Keine Frischlinge der Universitäten will sich weder mit knarrenden und alten Betriebssystemen herumschlagen noch eine veraltete Programmiersprache lernen. Bringt man den Newcomern Dinge wie Cobol oder Pascal mühevoll bei, dann wird die Konkurrenz schnell auf diese wertvollen Ressourcen aufmerksam und wird versuchen diese abzuwerben.
Stattdessen wäre es besser eine Zukunftsstrategie zu entwickeln und auf Basis der vorhandenen jungen und alten Mitarbeiter die Weiterentwicklung des Unternehmens voranzutreiben. Die neuen (jungen) Mitarbeiter benötigen ein Ziel: Die Mainframes im Rechenzentrum sollen innerhalb der nächsten fünf Jahre ersetzt werden. Die Aufgabe besteht darin, die darauf angesiedelten Anwendungen mindestens mit der gleichen Funktionalität bereitzustellen. Hier müssen die 50 bis 60 jährigen Mitarbeiter eng mit den jüngeren Mitgliedern des IT-Teams zusammenarbeiten. Die Jungen erfahren quasi im Projekt, wozu die Anwendungen genutzt werden und wo deren Grenzen sind.
Durch den weltweiten Arbeitskräftemangel in den Bereichen Forschung, Entwicklung, Mathematik und im Ingenieurwesen müssen die Unternehmen alle Möglichkeiten ausloten, um auch langfristig eine stabile Belegschaft zu erhalten. Erfahrene Arbeitnehmer sind in der Regel diejenigen Arbeitnehmer, in die das Unternehmen bereits viel investiert hat. Sie wurden ausgebildet und zahlen diese Investition über einen langen Zeitraum zurück, indem sie dafür sorgen, dass das Unternehmen im weltweiten Konkurrenzkampf bestehen kann. Trotzdem wird der emotionale beziehungsweise psychologische Aspekt beim "Stabwechsel" von den Unternehmen häufig unterschätzt. Die Nachfolgeplanung ist ein Instrument des Personalwesens und hat zum Ziel, die Nachfolge von wichtigen Unternehmenspositionen sicherzustellen. Dies ist nicht mit Listen potenzieller Nachfolger für eine bestimmte Position getan. Moderne Formen der Nachfolgeplanung beziehungsweise des Nachfolgemanagements bestehen aus einer Reihe aufeinander aufbauender Maßnahmen. Hierzu gehört zunächst die Identifikation von Schlüsselpositionen. Mit Hilfe der Risikoeinschätzung wird versucht, pro Schlüsselposition die Wahrscheinlichkeit abzuschätzen, mit welcher sie in einem bestimmten Zeitraum (aufgrund von Fluktuation, Berentung, oder ähnliches) vakant werden könnte. Im Rahmen einer internen Talentidentifikation werden Mitarbeiter identifiziert, die langfristig das Potenzial besitzen, Schlüsselpositionen erfolgreich ausfüllen zu können. Die hierbei identifizierten Kandidaten werden sodann im Rahmen gezielter Personalentwicklungsmaßnahmen auf die kommenden Aufgaben vorbereitet.
Das soll jedoch nicht heißen, dass nicht auch ältere Arbeitnehmer neue Fähigkeiten erlernen können. Die Ausbildung eines erfahrenen Mitarbeiters für ein neues Aufgabengebiet kann preiswerter sein und schneller Ergebnisse liefern als die Besetzung eines Arbeitsplatzes mit einer neuen Arbeitskraft. Gerade die spezifischen Kenntnisse über das Unternehmen (Geschichte des Unternehmens oder der IT-Abteilung) kann von unschätzbarem Wert sein, wenn in einem Unternehmen wichtige Systemänderungen anstehen.
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