Führungskräfte-Radar
Gute Noten für das Krisenmanagement
Während der Pandemie lag der Fokus des Krisenmanagements darauf, die Arbeitsprozesse im Homeoffice reibungslos fortzuführen. Nun geht es vor allem darum, für eine stabile Unternehmenskultur zu sorgen. Der Führungskräfte-Radar 2020/2021 der Bertelsmann Stiftung gibt Aufschluss zur aktuellen Lage.
Die gute Nachricht sei gleich vorweggenommen: Es herrscht eine konstruktive Stimmung unter den Führungskräften in Deutschland. Sie glauben daran, die anstehenden Herausforderungen unter anderem vor dem Hintergrund der Corona-Pandemie meistern zu können und dabei eine kooperative Führungskultur zu entwickeln, wie es in einer Studie der Bertelsmann-Stiftung vom Frühjahr 2021 heißt. So stimmten 64,5 Prozent der Umfrageteilnehmer der Aussage zu, dass ihre Rolle als Führungskraft zuletzt wichtiger geworden ist (siehe Abbildung 1).
Und entgegen der Annahme, dass in einer Pandemie ein Rückfall in ein streng hierarchisches System des Anweisungengebens stattfindet, wurde in dieser Krisenzeit vielmehr nach kooperativen Führungs- und Arbeitsformen gesucht. Dabei verfolgen Unternehmen verschiedene Strategien: Manche zentralisieren ihre Entscheidungsprozesse, andere dezentralisieren sie – beides mit dem Ziel, schnell und wirksam reagieren zu können. Vielfach folgt das Top-Management zunächst dem Reflex, die Verantwortung zu übernehmen und alle Vorgänge zentral zu steuern, was laut der Studie bei 34,4 Prozent der Befragten der Fall war. Für eine dezentrale Variante haben sich jedoch fast genauso viele, nämlich 32,4 Prozent der Unternehmen entschieden. Ob die Unternehmensspitze dezentral oder zentral steuert, ist für Führungskräfte dabei wiederum von entscheidender Bedeutung, da sie dementsprechend stärker oder weniger stark im Krisenmanagement handeln müssen. Entweder sie greifen selbst ein oder sie warten auf Entscheidungen „von oben“, die dann „nach unten“ delegiert werden. In modern geführten Unternehmen haben Führungskräfte hingegen vor allem die Aufgabe, in Projektgruppen und Teams mit anderen Kollegen und Mitarbeitern gemeinsam Aufgaben zu bewältigen, ohne dass ihnen die Teammitglieder disziplinarisch zugeordnet oder unterstellt sind. Auf dieser Ebene kann eine nicht-direktive Führung oft eine entsprechend positive Wirkung mit sich bringen.
Neben der Sorge um die Aufrechterhaltung der Workflows, kommt nun seit Ende des ersten Lockdowns vermehrt die Sorge um die Stabilität der Unternehmenskultur hinzu. Teams konnten in der Pandemie nicht mehr in gewohnter Manier an einem Tisch sitzen und Projekte besprechen, sondern saßen getrennt voneinander – jeder für sich am heimischen Schreib- oder Küchentisch. Jeder Einzelne hat seine Aufgaben dort zwar weiterhin gut erfüllt, dabei ist jedoch eine Distanz zueinander entstanden. Wie in der Studie formuliert wurde, ging die Arbeit im Homeoffice ähnlich gut wie im Büro, doch die soziale Komponente und Zufallsgespräche fanden nicht mehr statt. So kam es zu starken Informationsverlusten. Dazu passt es, dass 44,3 Prozent der Führungskräfte angaben, dass der gegenseitige Austausch abgenommen habe. 45,7 Prozent räumten ein, dass die Unterstützung der Mitarbeiterinnen nicht in dem Maße stattfinden konnte, wie es wünschenswert gewesen wäre (Abbildung 2). Hinzu kommt darüber hinaus, dass 36,9 Prozent der im Rahmen der Studie Befragten aussagten, dass sie in Homeoffice-Strukturen weniger mitbekommen, woran die MitarbeiterInnen im jeweiligen individuellen Fall gerade arbeiten.
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