Flexibles Vertragswerk

Nummer 4: Ein flexibles Vertragswerk sichert die Werterhaltung und kontinuierliche Wertschöpfung auch bei sich ändernden Rahmenbedingungen!

In der Vergangenheit war der Total Contract Value (TCV) eine Messgröße für den Umfang eines Vertrages und basierte auf einem über die Laufzeit vereinbarten Preismodell, das wiederum aus Annahmen über die Entwicklung der Leistungsabnahme entwickelt wurde. Die Änderungen der Rahmenbedingungen und damit der Annahmen für ein Preismodell können in einem entsprechend ausgelegten Vertragswerk, bzw. durch die angewandte Sourcing-Strategie berücksichtigt werden.

Der Vertrag muss ermöglichen und unterstützen, dass das Service-Delivery-Modell aus einer größeren Anzahl von Modulen zusammengefügt werden kann. Dabei stellt jedes Modul eine eigenständige Service, bzw. Sourcing-Vereinbarung dar. Das Volumen dieser modularen Vereinbarungen (Verträge) ist tendenziell kleiner als bei den klassichen Outsourcing-Transaktionen der vergangenen Jahre und ist über flexible Laufzeiten und Abnahmemengen nicht mit dem Begriff TCV bewertbar. Der Aufwand für die Erstellung solcher Vereinbarungen muss dieser Größe angepasst und das Ergebnis standardisiert werden. Nur so kann die Integration der Module im Service-Delivery-Modell auch auf vertraglicher Ebene sichergestellt werden.

Beispiel: In Zeiten immer umfangreicherer Datenhaltung gewinnt das Thema „Storage“ mehr an Bedeutung. Nun sollten Mengen und Kosten für alle Services im Bereich Storage nicht kontinuierlich wachsen, sondern es muss die Möglichkeit bestehen, etwa durch Veränderungen in der Unternehmensstruktur, in den Anwendungen oder der eingesetzten Technologien, hier flexibel und zeitnah Abnahmemengen gegebenenfalls bis auf Null zu reduzieren. Das Modul „Storage“ kann Teil eines komplexeren Vertrages sein oder aber auch mit einem spezialisierten Anbieter vereinbart werden – bis hin zu einer Lösung in der „Cloud“.

Nummer 5: Vertrag und Vertragssteuerung müssen in Einklang stehen!

Für alle abgeforderten Leistungen muss eine verantwortliche Stelle in der Kundenorganisation zur Verfügung stehen, welche die Steuerung und Bearbeitung übernehmen kann.

Eine IT-Service-Management und Governance-Organisation (SM&G), die den Provider führt ist hier der richtige Weg. Entsprechende Prozesse zur aktiven Vertrags- und Providersteuerung müssen rechtzeitig implementiert und angewendet werden. Es gibt zwei Faustregeln zur Größenbestimmung der Organisation für das Vertragsmanagement und die Providersteuerung:

· Die Kosten des Teams (auf Kundenseite) zur Vertrags- und Providersteuerung einer Sourcing-Transaktion kann mit 2-8% der jährlichen Outsourcingkosten veranschlagt werden.

· Der Anteil des Teams ("Retained Organisation"), das den Provider managed, gemessen an der Anzahl Mitarbeiter, die zum Provider übergehen, beträgt etwa 2-5%.

Je größer die geographische Ausdehnung des Vertrages, desto größer ist üblicherweise die benötigte interne Organisation.

Einige Funktionen wie Strategie, Design und Planung werden nicht verlagert, können Teil der Managementorganisation werden und sind inkrementell zur SM&G-Organisation. Für kleinere oder einfachere Outsourcing-Verträge kann eine Person mehrere Funktionen übernehmen.

Wenn beispielsweise 50 Service-Level-Reports geliefert werden, muss es auch eine verantwortliche Stelle beim Kunden geben, die diese Reports lesen, verarbeiten und darauf reagieren kann. Nur wenn geprüft wird, ob und warum die erhaltene von der erwarteten oder vereinbarten Leistung/Rechnung abweicht und entsprechend reagiert wird, lässt sich ein Werteverlust vermeiden und Korrekturen z.B. in Form von Pönalen einfordern.

1. Sieben goldene Regeln für IT-Sourcing
2. Leistungen sauber abgrenzen
3. Flexibles Vertragswerk
4. Kontinuierliche Verbesserung einbauen
5. Die Organisation vorbereiten