Business in Zeiten des Wandels
Die Krise als Chance
Fortsetzung des Artikels von Teil 1
Payback is King
Die größeren unternehmerischen Spielräume ermöglichen der zweiten Kategorie die aktive Gestaltung des strukturellen Wandels. Der Fokus liegt klar auf Performance-Steigerung und strukturellen, zukunftssichernden Transformationsvorhaben. Das digitale Zeitalter ist bereits angebrochen und viele Unternehmen haben mit der digitalen Aufrüstung begonnen, oft allerdings ohne damit konkreten Payback zu generieren. Für eine zukunfts- und tragfähige Digitalisierung, die am Ende auch auf die Wertschöpfung einzahlt, ist es unerlässlich, nun die richtigen Leitfragen zu stellen wie „Wohin soll die Reise gehen?“ und „Welche Menschen, Kompetenzen, Tools und Partner brauchen wir dafür?“. Zu Beginn sollte es zunächst um die Positionierung gehen. Was bringt einen echten Mehrwert für den Kunden und stellt dabei eine Differenzierung im Wettbewerbsumfeld für das Unternehmen sicher? Prozess- und Ressourceneffizienz sowie die Einführung von Analytics-Tools bieten unter den digitalen Werthebeln den schnellsten Payback – allerdings eine eher geringe Marktdifferenzierung. Die Entwicklung neuer Strategien und das Vorantreiben von mehrwertorientierten Innovationen sind die Mittel, die hingegen den größten Payback generieren. Gleichzeitig erfordert dies einen größeren Ressourceneinsatz und birgt so unternehmerische Risiken. Eine Kombination aus konservativer Planung und einer ambitionierten Führung ist hier der beste Leitfaden für die entsprechenden Maßnahmen. Doch auch hier gilt: Im Fokus muss immer die unternehmerische Resilienz stehen.
Dominance is King
Unter diese Kategorie fallen Unternehmen, die auch in dieser Krisenphase über eine ausgeprägte wirtschaftliche Substanz verfügen oder systemrelevant sind. Sie gewinnen durch die Unsicherheit der Umwelt ein neues, vor allem aber mächtiges Alleinstellungsmerkmal der starken Bonität oder neudeutsch Bankability, welches organische Marktanteilszuwächse sowie Premiumpreise durch Sicherheit für die Supply Chain der Kunden sichert. Eine solche Unternehmenssubstanz ermöglicht es, den relevanten Markt sowohl organisch als auch anorganisch zu dominieren. Aufgrund der schwierigen finanziellen Situation vieler Firmen können nun Marktanteile gesichert werden, um so die profitable Marktkonsolidierung in ihrem Bereich voranzutreiben. Hier ist jedoch Vorsicht vor vermeintlichen Schnäppchen geboten. Am besten fahren Unternehmen, wenn sie im Sinne der höchsten Due-Diligence-Qualität handeln. Das heißt konkret: Es wird eine gleichsam strategische wie realistische Bewertung der Synergien durchgeführt – so lassen sich viele Risiken und Fragen für alle beteiligten Parteien klären.
Prinzip Hoffnung? Auf keinen Fall!
In vergangenen Krisen, beispielsweise der Finanzkrise 2009, haben es die besten Unternehmen geschafft, sich sehr erfolgreich zu restrukturieren und teilweise komplett neu zu erfinden. Mit klugen Maßnahmen und besonnenem Handeln kann auch die derzeitige Krise eine Chance sein, bereits lange schwelende Missstände zu beseitigen oder die eigene Marktstellung zu festigen. Voraussetzungen dafür: konservativ zu planen und ambitioniert zu führen. Zu hoffen, ohne umfassende Maßnahmen und vorausschauendes Handeln unbeschadet aus der Krise hervorzugehen, ist ein Fehler. Denn Hoffnung kann durch keine Krise führen und ist somit kein guter Businessplan.
Georgiy Michailov, Managing Partner von Struktur Management Partner
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