Grenzen des ROI
IT-Leiter und CIOs stehen immer stärker unter dem Druck, den Return on Investment (ROI) für ihre Projekte nachzuweisen. Der ROI hat aber eine Schwäche: Wird er im Vorfeld einer Investition berechnet, kann für den erwarteten Nutzen nur eine fiktive Zahl angenommen werden. Ob dieser Wert stimmt, lässt sich vorab schwer sagen. Bei Softwareentwicklungsprojekten übersteigt zudem oft der tatsächliche Aufwand den zuvor kalkulierten: Der aktuelle Chaos-Report der Standish Group zeigt, dass nur 35 Prozent aller 2006 gestarteten Projekte als Erfolg gelten können – also rechtzeitig fertig wurden, innerhalb des Budgets blieben und die Anforderungen der Anwender erfüllten. Eine zentrale Forderung für die Ermittlung des Geschäftswertes eines Programmsystems lautet, seinen Lebenszyklus einzukalkulieren. Der Chiphersteller Intel hat dafür eine Methode namens Business Value Index entwickelt. Sie versucht, die IT-Ausgaben mit den Firmenzielen in Einklang zu bringen. »Früher haben wir unseren Erfolg daran gemessen, wie hoch die Uptime war oder wie viele Serviceanrufe wir erledigen konnten. Diese Zahlen sagen aber nicht, wie nützlich unsere Lösungen für das Unternehmen sind«, erläutert David Sward, ROI-Experte bei Intel. Um den Geschäftswert der IT neu zu bestimmen, rief der Hersteller deshalb ein IT-Business Value Measurement Team (ITBV) ins Leben. Es definierte sogenannte Value Dials. Dies sind Größen, mit denen Prozessverbesserungen gemessen werden können. Dazu zählen die Verkürzung des Zeitraums, während dessen Produkte oder Komponenten auf Lager gehalten werden, Verbesserungen bei der Produktivität der Mitarbeiter oder der Auslastung einer Fabrik. Am Ende der Rechnung steht ein Business Value Index (BVI), der den Wert der IT-Investition für die Geschäftsentwicklung anzeigt. Da der BVI periodisch berechnet wird, lässt sich dessen zeitliche Entwicklung nachvollziehen.
