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Interview: Über die Entstehung gesamt integrierter High-End-Schaltungen bei Rohde & Schwarz

Dünner als Menschenhaar: Chipentwicklung an der Grenze des Machbaren

2. August 2012, 11:58 Uhr | Diana Künstler

Fortsetzung des Artikels von Teil 2

Zusammenarbeit von Arbeitgeber & Teams

Was schätzen Sie an Rohde & Schwarz und was bietet R&S seinen Mitarbeitern?
Kahmen: An Rohde & Schwarz schätze ich unsere Firmenphilosophie: In den Mitarbeitern wird das größte Kapital der Firma gesehen und die Mitarbeiter werden auch genauso behandelt. Man vertraut den Mitarbeiten und lässt ihnen dabei einen großen eigenen Entscheidungsspielraum. Das wiederum führt zu einer sehr hohen Motivation und Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Genau diese Philosophie kann man beispielsweise an der Entwicklung meiner Abteilung sehen. Wir tragen hier eine erhebliche strategische Verantwortung für die Firma, deren Erfüllung man uns zutraut. Gleichzeitig erhalten wir einen großen Freiraum zu entscheiden, wie wir diese an uns gestellten Erwartungen erfüllen. Die Kombination von hoher Verantwortung und Freiraum fördert ein enormes Innovationspotential, was uns als Rohde & Schwarz stark macht.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass sämtliche, auch in der Hierarchie oben stehende Führungskräfte selbst aus der Entwicklung bei Rohde & Schwarz kommen. Damit sind sie in der Lage Aufgabenstellungen und Probleme ihrer Mitarbeiter aus eigener Erfahrung sehr gut einzuordnen. Ich halte es für wichtig, dass eine Führungskraft aus eigener Erfahrung immer noch einschätzen kann, welche „Schmerzen“ die Verbesserung eines noch nicht fertigen Produktes in die Serienreife bedeuten kann. Diese Erfahrung hilft auch ungemein, die Leistung der Mitarbeiter abzuschätzen und sie zu motivieren. Als familiengeführtes Unternehmen denkt Rohde & Schwarz in langfristigen Zeiträumen. Projekte aber auch personelle Ressourcen werden sorgfältig und auch langfristig geplant. Das führt zu einer großen Kontinuität unserer Aktivitäten und damit wiederum zu unserer Stärke auf dem Markt.

Was zeichnet ein gutes Team Ihrer Ansicht nach aus?
Kahmen: Ich denke, meine Abteilung ist ein gutes Beispiel: Wir haben ein sehr offenes Verhältnis zueinander, jeder kann jeden alles fragen. Es gibt keine dummen Fragen, mit der man sich vermeintlich eine Blöße gibt. Niemand hält mit Wissen hinter dem Berg. Dabei herrscht gegenseitige Achtung, es gibt keine Grüppchenbildung und niemand arbeitet gegeneinander. Wir haben eine klar kommunizierte Rollenverteilung in den Teams, die von den Mitarbeitern akzeptiert und gelebt wird. Ein anderer Faktor ist die Sicherstellung eines kontinuierlichen Innovationspotenzials. Das gilt nicht nur bei der reinen Schaltungsentwicklung, sondern auch bei den dazugehörigen Prozessen. Ist ein Team zu homogen beziehungsweise stellt man immer wieder dieselben „Typen“ von Mitarbeitern ein, besteht die Gefahr, dass es zu wenige neue Ideen gibt. Man „kocht immer im selben Saft“. Ich versuche daher auch, fordernde Mitarbeiter mit einem anderen Erfahrungshorizont einzustellen. Sie stellen für mich zwar eine Herausforderung dar, dafür verfolgen sie aber neue Ansätze. Hier hilft die standortübergreifende Zusammenarbeit auch ungemein, da jeder Standort aus seiner Historie heraus neue Erfahrungen mitbringt, die zusammengebracht ein wertvolles Ganzes ergeben. Ich sage dazu immer: „1 + 1 sollte größer 2 sein“.

Welche Fähigkeiten und persönliche Eigenschaften wünschen Sie sich von Ihren Mitarbeitern?
Kahmen: Eine zentrale Eigenschaft unserer Wunschkandidaten ist die Freude, an Leading-Edge-Technologien zu arbeiten. Ich sage dazu immer: „Sie müssen das Blitzen in den Augen mitbringen“. Es kommt regelmäßig vor, dass ich die Kollegen nach einem zehnstündigen Arbeitstag geradezu „aus dem Labor kehren“ muss. Zehnstunden-Tage sind nicht mein Ziel oder meine Forderung. Es zeigt aber die hohe intrinsische Motivation des Teams, was mir sehr viel bedeutet. Mir gefällt daher das Firmencredo „Pushing Limits“, das von uns täglich gelebt wird. Neben den erforderlichen Fachkenntnissen und der Fähigkeit, abstrakt und kreativ zu denken, sind vor allem Durchhaltevermögen sehr wichtig und die Bereitschaft, neue Wege zu gehen. Zeigt sich beispielsweise, dass ein Prototyp nicht funktional oder datenhaltig ist, gehen wir auf die oben beschriebene Fehlersuche. Diese Fehlersuche kann durchaus mehrere Wochen dauern. Die Kollegen benötigen also nicht nur die Fähigkeit, sich in hochkomplexe Sachverhalte „hineinzutüfteln“. Sie müssen auch bereit sein, hartnäckig ihr Ziel zu verfolgen – selbst wenn es zeitaufwändig und streckenweise frustrierend ist. Bei Professionals sind vorhergehende Arbeitsverhältnisse von längerer Dauer bei einem Arbeitgeber ein guter Indikator für die geforderte Stetigkeit. Mir sind langfristige Arbeitsverhältnisse sehr wichtig, denn neue Mitarbeiter benötigen bis zu einem Jahr, um produktiv arbeiten zu können. Dieses Jahr stellt von unserer Seite ein hohes Investment dar.