Operational Excellence
Prozesse effizienter gestalten
Fortsetzung des Artikels von Teil 1
Lösungswege für bestehende Probleme und Hemmnisse
Alle Operational-Excellence-Programme haben zwei Dinge gemeinsam: Sie arbeiten streng faktenbasiert und sie verstehen sich nicht als zeitlich begrenztes Projekt, sondern als kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Die meisten Unternehmen kennen den Grundgedanken der fortlaufenden Optimierung aus dem Qualitätsmanagement gemäß der Norm ISO 9001. Wer sich ohnehin mit ISO 9001 beschäftigt, für den empfiehlt es sich, diesen Schwung auch für die Umsetzung weiterer Operational-Excellence-Maßnahmen zu nutzen. Gemäß dem Zyklus „Plan – Do – Check – Act“ (PDCA) werden Prozesse und Arbeitsbereiche analysiert und Verbesserungspotenziale identifiziert. Kennzahlen beschreiben dabei den Ist- und den Soll-Zustand. Dann entwickelt und bewertet die Organisation Lösungswege für bestehende Probleme und Hemmnisse. Nach der Umsetzung der Maßnahmen findet eine Erfolgskontrolle statt – und der Zyklus beginnt von vorn. In ähnlicher Form laufen alle Operational-Excellence-Maßnahmen ab.
Das Exzellenz-Programm „First Choice“ von Deutsche Post DHL beispielsweise existiert seit über zehn Jahren. Es setzte von Anfang an auf bewährte Maßnahmen wie DMAIC (Define – Measure – Analyze – Improve – Control) aus Six Sigma. Über die Jahre wurden weitere Instrumente wie Gemba oder 5S implementiert, sodass die Mitarbeiter heute eine ganze Reihe erfolgreicher Werkzeuge im Tagesgeschäft nutzen. Die SGL Group, einer der führenden Hersteller von Produkten aus Kohlenstoff, hat sein Operational-Excellence-Programm „SGL X“ sogar schon vor 15 Jahren implementiert und sagt: Es handelt sich dabei nicht um ein Projekt, sondern um die Unternehmensphilosophie. Über die Jahre kamen Exzellenz-Instrumente in immer mehr Bereichen zum Einsatz, beispielsweise zur Kosteneinsparung in der Produktion, zur Verbesserung der Lieferkette, zur Risikoreduzierung und in Forschung und Entwicklung.
Nur was sich messen lässt, kann man verbessern
Am Anfang jeder Operational-Excellence-Maßnahme steht die Zieldefinition. Ob Erhöhung der Produktionsrate, Ausschuss-Verringerung oder Beschleunigung der Mitarbeiterrekrutierung – jeder betriebliche Prozess lässt sich ins Visier nehmen. Das gilt sowohl für produzierende als auch für Dienstleistungsunternehmen. Dabei lautet die entscheidende Vorgabe, dass Operational Excellence niemals eine abgehobene Parallelwelt im Unternehmen schaffen darf, sondern stets ganz konkret darauf abzielt, die Effizienz zum Vorteil des Kunden zu steigern.
Erfolgreiche Maßnahmen setzen die konsequente Nutzung der bestehenden Zahlen, Daten und Fakten im Unternehmen voraus. Denn man kann nur verbessern, was man auch messen kann. Und messen kann man fast alles – sei es Durchlaufzeit, Reklamationsquote, Auslastungsgrad oder die Dauer von Entscheidungsprozessen. Wichtig ist, sich auf die jeweils relevanten und zentralen Kennzahlen (Key Performance Indicators, KPI) zu beschränken. Sonst besteht die Gefahr, dass das Datensammeln zum Selbstzweck wird und unnötig Ressourcen bindet. Die Datenbasis neu zu strukturieren oder Daten auszusortieren, wenn es der Exzellenz-Maßnahme dient, ist innerhalb des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ausdrücklich erlaubt.
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- Lösungswege für bestehende Probleme und Hemmnisse
- Führungsebene als Vorbild bei der Umsetzung
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