Operational Excellence
Prozesse effizienter gestalten
Fortsetzung des Artikels von Teil 2
Führungsebene als Vorbild bei der Umsetzung
Übrigens: Die Überschaubarkeit des Unternehmens kann ein Vorteil bei der Einführung sein. In kleineren Betrieben lässt sich beispielsweise die komplette Mitarbeiterschaft relativ unkompliziert und auf persönlicher Ebene ansprechen und mit dem Thema vertraut machen. Großunternehmen hingegen benötigen viel mehr unterstützende Hilfsmittel, etwa E-Learning-Angebote, um alle Mitarbeiter zu erreichen. Und die sind entscheidend für den Erfolg des Operational-Excellence-Programms. Die Unternehmenskultur muss sie dauerhaft einbinden und motivieren, sich in den Verbesserungsprozess einzubringen. Das setzt nicht zuletzt die uneingeschränkte Unterstützung des Operational-Excellence-Gedankens durch die Geschäftsführung voraus. Aufgabe der Führungskräfte ist es, als Vorbild voranzugehen. Das heißt auch, die beschlossenen Standards im Unternehmen diszipliniert einzuhalten – ein wichtiger Grundsatz der 5S-Methodik, die bei Operational-Excellence-Programmen oft zum Einsatz kommt. Die standardmäßige Reinigung oder Wartung einer Produktionsanlage beispielsweise darf nicht einfach vernachlässigt werden, weil kurzfristig ein Auftrag angenommen wurde. Eine derart beliebige Vorgehensweise wirkt sich letztlich auch auf die Mitarbeiter und deren Verhalten aus. Wenn sich zeigt, dass ein Standard nicht praktikabel ist, muss das Unternehmen ihn überarbeiten und anpassen – und nicht einfach außer Kraft setzen.
Um die Nachhaltigkeit seines Operational-Excellence-Programms zu sichern, hat Vaillant – führender Anbieter von Produkten und Lösungen für Heizen, Kühlen und Warmwasser – die Six Sigma-Methode fest in der täglichen Arbeit seiner Mitarbeiterschaft verankert. Schon neue Mitarbeiter erhalten die Six-Sigma-typischen „Belt“-Trainings, mit deren Hilfe Arbeitsprozesse analysiert, geplant und verbessert werden können. Die Garantie- und Kulanzkosten konnte das Unternehmen dadurch reduzieren, die Kundenzufriedenheit ist deutlich gestiegen.
Das Feedback der Mitarbeiter nutzen
Egal ob Großkonzern oder Mittelstand: Eine funktionierende Feedbackkultur ist eine wichtige Säule von Operational Excellence. Beispielsweise gilt es, ein effektives Ideenmanagement aufzubauen, mit dessen Hilfe Mitarbeiter jederzeit Verbesserungen aufzeigen können – sowohl spontan als auch in regelmäßigen moderierten Gruppen. Wichtig ist die zeitnahe Rückmeldung durch den Vorgesetzten.
Deutsche Post DHL führte im Rahmen seines Exzellenz-Programms kurze strukturierte Meetings auf allen Ebenen ein, in denen die Teilnehmer die aktuelle Performance besprechen und Verbesserungsideen generieren. Die Einbindung wirklich aller Mitarbeiter ist dem Unternehmen wichtig. Denn nicht die Führungsebene identifiziert Probleme im täglichen Geschäft zuerst, sondern die Mitarbeiter mit Kontakt nach außen. Sie kennen die Kunden und deren Bedürfnisse aus eigener Erfahrung am besten und können unmittelbar reagieren, wenn Probleme auftauchen. Auch airberlin technik, Dienstleister für die Wartung von Fluggeräten, legt Wert auf den offenen Umgang mit Problemen. Für seinen mitarbeitergetriebenen kontinuierlichen Verbesserungsprozess nutzt das Unternehmen Kaizen-Boards. Der Mitarbeiter notiert ein bestehendes Problem und – sofern bekannt – die passende Lösung auf einer Karte und hängt diese ans Board. Falls die Lösung umsetzbar ist, erhält er im Rahmen des bestehenden Ideenmanagements eine Prämie. Grundsätzlich gilt, dass der Vorgesetzte sich um jedes angesprochene Problem kümmern und seinen Mitarbeitern wöchentlich ein Feedback zum Lösungsfortgang geben muss. Etwa 1000 Prozesse konnten innerhalb von 36 Monaten auf diese Weise optimiert werden.
Durch die Digitalisierung der Arbeitswelt fühlen sich derzeit viele Unternehmen verunsichert. Manche sehen Operational Excellence als Hilfsmittel, um den Sprung ins neue Zeitalter zu bewältigen. Diese Erwartung wird jedoch nicht unbedingt erfüllt. Denn man muss einen Schritt früher ansetzen: Ziel ist es, Prozesse zu optimieren, und nicht, schlechte Prozesse zu digitalisieren. Operational Excellence ist kein „Nice-to-have“ in guten Zeiten, das Geld kostet, aber nichts bringt. Es ist die Grundlage für effizientes Wirtschaften und sichert auf diese Weise die Zukunftsfähigkeit.
Julia Rickert, TÜV Rheinland, Expertin für Operational Excellence, Lean Management und Six Sigma
- Prozesse effizienter gestalten
- Lösungswege für bestehende Probleme und Hemmnisse
- Führungsebene als Vorbild bei der Umsetzung
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