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Interview mit Prof. Gunther Olesch

»Wer heute über Fachkräftemangel spricht, verkennt die Lage«

5. Juli 2019, 10:31 Uhr | Corinne Schindlbeck

Fortsetzung des Artikels von Teil 1

Vom Minderwertigkeitskomplex zur aktiven Steuerung

Sie sprechen den alten Minderwertigkeitskomplex von HR an, nicht ernst genommen zu werden. Aber wie wird man Steering-Partner?

Man muss als HRler Interesse in der Geschäftsführung erzeugen. Das geht, indem man erstens sein tägliches HR-Business gut macht. Zweitens über den Tellerrand hinaus schaut: Ich bin heute nicht nur Geschäftsführer Personal, sondern auch Geschäftsführer für IT und Facility-Management. Mancher denkt jetzt vielleicht, das passt doch gar nicht zu Personal. Eben doch, weil diese drei Einheiten entscheidend für die digitale Transformation eines Unternehmens sind. Und weil man vom Kunden her denken muss, Megatrends verstehen und durchdenken können muss. Was erwartet dieser in 10 bis 20 Jahren von uns? Wo ist unser Kunde in 10 bis 20 Jahren, mit welchen Produkten? Und was ist unser Beitrag dafür? Das machen viele Personaler gar nicht. Nehmen Sie als Beispiel Phoenix Contact E-Mobility, unser Geschäftsbereich für Schnellladetechnik. HR muss entscheiden können, welche Leute man dafür braucht und wie qualifiziert diese sein müssen. Erst danach schließt sich – drittens – die Frage an, wie man Leute gewinnen kann. HR muss lernen, vom Markt her zu denken, genauso wie ein Entwicklungschef. Aber da sehe ich ganz häufig noch Handlungsbedarf. Gerade auf Personalkongressen.

Welche Tipps können Sie heute anderen Mittelständlern geben, die an Fachkräftemangel leiden?

Eine Arbeitgebermarke aufbauen. Und sich Zeit dafür nehmen. Das wichtigste Tool dafür sind Mitarbeiterbefragungen. Auch wir haben damit einst angefangen, die erste fand vor 17 Jahren statt. Anschließend starteten wir bei „Top Job“ (Arbeitgeberwettbewerb, Anm. d. Red.), heute machen wir bei „Great Place to Work“ mit. Top Job finde ich nach wie vor gut, aber da wir mittlerweile in 54 Ländern der Welt vertreten sind, passt Great Place to Work als internationaler Wettbewerb besser zu uns.

Das Entscheidende daran sind nicht etwa die Arbeitgeber-Siegel. Sondern die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen, aus denen man unbedingt Konsequenzen ziehen sollte. Und sie nicht etwa in der Schublade verschwinden lassen, nur weil das Ergebnis nicht ist wie erhofft. Das machen aber leider gefühlt 90 Prozent der Unternehmen, nur 10 Prozent setzen sie tatsächlich um. Dabei ist nichts schlimmer und demotivierender für die Belegschaft, denn eine Befragung erzeugt immer auch Erwartung. Wenn keine Resonanz kommt, ist das sehr kontraproduktiv. Die Mitarbeiterbefragungen selbst machen übrigens nur etwa drei Prozent der Arbeit aus. Der Löwenanteil von 97 Prozent geht für den anschließenden Change-Prozess drauf, um den Bedürfnissen der Mitarbeitenden, die in der Befragung geäußert wurde, nachzukommen.

Wie sieht das praktisch aus?

Der Wunsch nach Verbesserungen kann im Einkauf ganz anders aussehen als im Vertrieb oder in der Produktion. Die jeweiligen Rückmeldungen aus der Mitarbeiterbefragung gehen an die Führungskräfte. Es ist deren Aufgabe, diese mit ihren Mitarbeitenden gemeinsam durchzugehen und dann gemeinsam zu definieren, wo man etwas verbessern will. Losgelegt werden sollte mit den drei wichtigsten Themen, nicht etwa gleich mit allen auf einmal.

In der Folge haben die Vorgesetzten genau zwei Jahre Zeit, um die Verbesserungen mit den Mitarbeitenden umzusetzen. Warum? In zwei Jahren kommt nämlich die nächste Befragung, bei der die Umsetzung dann kontrolliert wird.