HP führt Transformation erfolgreich durch
Transformation zum IT-Geschäftsmodell: Radikal, aber effizient
Fortsetzung des Artikels von Teil 1
Governance ist die Basis
Der Transformationsprozess beginnt mit seiner organisatorischen Verankerung im Unternehmen (Governance). Der CIO muss mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet werden. Er alleine verantwortet die strikt am Geschäft orientierte IT-Strategie und deren Umsetzung. Ein Führungskreis steuert permanent, was getan werden muss. Dieser setzt sich aus dem CIO, den Geschäftsbereichs-, Personal- und Finanz-Verantwortlichen zusammen.
Notwendig ist es dabei, die Rolle der IT als Neugestalter der Organisation zu definieren. Sie soll nicht mehr als die Mannschaft gelten, die nur dafür sorgt, dass die Lichter hell bleiben. Die IT ist als zentrale Einheit für alle IT-Belange des Unternehmens verantwortlich.
Dies ist ein Paradigmenwechsel für viele Firmen, die eine ganze Reihe von IT-Standorten betreiben. Eine solche dezentrale Organisation ist in der Regel historisch gewachsen. Besonderheiten zwischen einzelnen Ländern oder Tochterunternehmen geben der Existenz solcher eigenständiger IT-Mannschaften durchaus ihre Berechtigung. Die Kehrseite der Medaille ist jedoch die mangelnde Effizienz: Es fehlt eine einheitliche Informationsbasis. Es gibt einen Wildwuchs von Anwendungen und Projekten sowie viele doppelt vorgehaltene Funktionen und Angebote.
Wer die IT wie ein Business betreiben will, muss die Klaviatur des Projekt- und Portfolio-Managements beherrschen, um geschäftsgetriebene IT-Projekte zu definieren. HP beispielsweise hat die Zahl seiner gleichzeitigen Projekte von 1200 auf 500 zusammengestrichen. Dies soll auch in Zukunft die absolute Obergrenze bleiben, um sie noch zielführend steuern zu können. Denn es geht nicht darum, alle Anliegen der Fachbereiche zu kanalisieren und zu priorisieren. Die Projekte werden vielmehr top-down vorgegeben, deren Anforderungen durch die Ziele des Business definiert.
Für jedes Projekt ist zudem ein Geschäftsplan zur betriebswirtschaftlichen Beurteilung mit Kosten-Nutzen-Analysen notwendig. Auf Basis dieser Analyse sowie des Budgets gibt der Führungskreis grünes Licht für die Projekte – oder er legt sie ad acta. Es gibt keine Schattenprojekte mehr und auch keine von den Geschäftsbereichen oder der IT getriebene Projekte.
Ebenso sind bottom-up getriebene Verbesserungen und Erweiterungen an Anwendungen und Systemen verboten. Ressourcen lassen sich damit besser planen, so dass Projekte schneller innerhalb der Zeit abgeschlossen werden und somit einen höheren Erfolg bringen. Die Planungen vor der Einführung sind konsolidiert, da die Geschäftsbereiche und die IT bei der Kostenschätzung zusammenarbeiten.
- Transformation zum IT-Geschäftsmodell: Radikal, aber effizient
- Governance ist die Basis
- Ziel: Eine hoch automatisierte IT-Produktion
- Radikale Konsolidierung senkt die Kosten und erhöht die Leistung
- Transformation ist ein Lernprozess
- Fallbeispiel: Eine ganzheitliche Transformation ist auch schrittweise möglich
- Zehn Schritte zum Erfolg
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