Führen in permanenten Change-Prozessen
Wenn Phasen zum Dauerzustand werden
Der von Zeit zu Zeit geforderte Wandel ist heutzutage zum gefühlten Dauerzustand mutiert. Gerade in den Unternehmen reiht sich längst ein Change-Prozess an den anderen.
„Wandel ist stetig“ – das ist weit mehr als nur eine Phrase. Das war schon immer so und wird wohl auch immer so sein. Bereits um 300 v. Ch. formulierte der taoistische Philosoph Dschuang Dsi “Auf der Welt gibt es nichts, was sich nicht verändert, nichts bleibt ewig so wie es einst war.” Lange danach sagte der 1952 geborene deutsche Zeithistoriker Michael Richter “Was bleibt, ist die Veränderung; was sich verändert, bleibt“. Über die Jahrhunderte hinweg scheint nur eines Bestand zu haben: Die Veränderung. In Unternehmen ist diese unumgänglich um nicht den Anschluss zu verlieren und empfindliche Wettberwerbsnachteile zu erleiden.
In solchen Zeiten, offiziell „Übergangsphase“ genannt, aber in Wirklichkeit doch Dauerzustand, braucht es vor allem eines: „Richtige Chefs“! Mit „richtig“ ist keinesfalls machtbesessen oder patriarchalisch gemeint. Vielmehr sind jetzt echte Vorgesetzte mit all ihren Kompetenzen gefragt. Die Zeit ist schlecht für Schönwetterchefs. Denn Hand aufs Herz: Wenn die Auftragslage super und die Mitarbeitercrew motiviert ist wie ein gespannter Expander, der Teamgeist so richtig zusammenschweißt und jeder weiß, was er zu tun hat... ja dann... braucht es im Grunde keinen Chef. Allerdings sonnen sich nicht wenige gerade dann im positiven Licht. Seht her, zu welcher tollen Truppe wir geworden sind, mit welch großen Schritten wir den Markt erobern. Nun gut, etwas sarkastisch gesagt: Das kann in diesem Moment jeder!
Unsicherheit trifft auch Vorgesetzte
Was aber tun im „permanenten Change-Prozess“, in dem sich Unternehmen gerade befinden. Dieser muss gemanagt und geführt werden. Das ist an sich schon anspruchsvoll genug, aber es kommt noch eine weitere, erschwerende Komponente hinzu: Auch Vorgesetzte sind von den Unsicherheiten in diesen Zeiten betroffen. Nicht selten zeigt sich gerade jetzt: Es lässt sich gut reden und Flexibilität einfordern… bis zu dem Zeitpunkt, an dem man selbst betroffen ist. Jetzt können Führungskräfte zeigen, was sie so drauf haben – vorausgesetzt sie haben es drauf! Sofern Führungskräfte den Anspruch haben, auch in Phasen des „Sturmes mit offenem Ausgang“ zu punkten, macht es Sinn, ein paar Eckpunkte zu beherzigen:
1. Denken Sie in Rollen!
Sie müssen nicht permanent die Führungsrolle einnehmen, sondern dürfen ruhig auch einmal ein Ratsuchender sein. Selbst von der Unsicherheit betroffen, vertrauen Sie sich jemandem an, mit dem Sie Ihre Sorgen und Ängste teilen sowie sich austauschen können. Hier ist Selbstmanagement gefragt, um Ihre Unsicherheit auf keinen Fall nach außen zu tragen. Denken Sie in Rollen und haben Sie den Mut, unterschiedliche Sichtweisen einzunehmen.
2. Suchen Sie das Positive!
Nie reagieren Mitarbeiter sensibler auf kleinste Signale als in Zeiten des Wandels. Man beobachtet Sie als Vorgesetzter haarscharf und genau. Sie strahlen genau das aus, was Sie sind. Wenn Sie etwa eine Neustrukturierung mit veränderten Aufgabengebieten präsentieren und selbst nicht daran glauben, können Sie die Worte noch so an das offizielle Wording anlehnen, man wird Ihnen ansehen, dass Sie nicht dahinter stehen. Suchen Sie ganz bewusst das Positive – nicht nur für Ihre Mitarbeiter, sondern ganz besonders auch für Sie selbst.
3. Geben Sie Sicherheit!
In Veränderungsprozessen müssen viele ihr gewohntes Terrain verlassen. Keiner weiß, ob das was „von oben“ lautstark verkündet und schön geredet wird, auch tatsächlich funktioniert. Die Unsicherheit bei allen Beteiligten ist groß. Als Führungskraft müssen Sie jetzt Sicherheit geben. Das geschieht vor allem nonverbal (siehe 2.) und im Alltag durch kleinste Gesten. Reden Sie von der Zukunft nicht plakativ positiv, sondern zeigen anhand von konkreten Beispielen auf, warum und wie genau alles jetzt und in Zukunft ablaufen wird und vor allem gelingt.
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