Change Management
Business-Agilität kann man nicht kaufen
Fortsetzung des Artikels von Teil 1
Eine gemeinsame Sprache für alle Mitarbeiter
Keine Frage, ein großes Unternehmen agil aufzustellen, ist eine Mammutaufgabe, müssen doch teilweise über Jahrzehnte gewachsene Strukturen aufgebrochen und bisweilen schmerzhafte Veränderungen in der Unternehmenskultur angestoßen werden. Schon allein deshalb kann es sinnvoll sein, externe Spezialisten hinzuzuziehen, die Erfahrung mit derartigen Change-Prozessen mitbringen und unbefangen Empfehlungen aussprechen können. CGI empfiehlt einen evolutionären, agilen Change-Ansatz. Gemeinsam mit dem Kunden wird eine agile Roadmap für die Einführung der Veränderungen im Unternehmen entwickelt. Wichtig ist dabei, die Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen und ihre Talente in Bezug auf Innovation, Kreativität und Zusammenarbeit zu fördern. Die Entwicklung der Roadmap fungiert bereits als Katalysator für die neue Arbeitsweise. Gerade am Anfang ist zudem ein intensives Coaching von Führungskräften und agilen Arbeitsgruppen notwendig, damit diese die neuen Denk- und Arbeitsweisen verinnerlichen und als Multiplikatoren in alle Teile des Unternehmens tragen können. Das Vorgehensmodell wird gemäß dem PDCA-Zyklus (plan-do-check-adjust) kontinuierlich geprüft und weiterentwickelt.
Viele Dinge, die verbessert werden können, fallen beim Erarbeiten der Roadmap und den Gesprächen mit den Coaches schnell ins Auge. Um die angestrebten Veränderungen umzusetzen, müssen Unternehmen jedoch auch bereit sein zu investieren: Einerseits in die Mitarbeiter, die Schulungen und Freiräume benötigen, um sich austauschen, Dinge auszuprobieren und Vertrauen in das neue Vorgehen zu entwickeln – wer vollständig im Tagesgeschäft feststeckt, hat weder die Zeit noch den freien Kopf, um konstruktiv und fokussiert am Unternehmenswandel mitzuwirken. Andererseits in neue Technik, beispielsweise in Testumgebungen und Automatisierungstools, um eine schnellere Produktentwicklung zu unterstützen, oder in Kollaborationswerkzeuge und Räumlichkeiten, welche Teamarbeit und Innovation ermöglichen.
Die neue Unternehmenskultur hält Einzug
Während sich technische Probleme meist vergleichsweise einfach lösen lassen, bereitet vor allem das Change Management einige Schwierigkeiten auf dem Weg zur unternehmensweiten Agilität. Führungskräfte befürchten Machtverlust, wenn sie Verantwortung abgeben, Fachkräfte sorgen sich, überflüssig zu werden, wenn sie ihr wertvolles Wissen teilen. Und kaum jemand traut sich, gewohnte Pfade zu verlassen und Neues auszuprobieren, um nur keine Fehler zu machen. Innovation benötigt jedoch mutige Entscheidungen und ein Experimentieren – das beinhaltet auch ein mögliches Scheitern. Diese Haltung zu verinnerlichen, ist in vielen Unternehmen und Unternehmensbereichen neues Terrain. Hier kommt es vor allem auf das Top-Management an, das den Kulturwandel mittragen und unbedingt unterstützen muss. So kann ein Umfeld von psychologischer Sicherheit entstehen, in dem sich Mitarbeiter unabhängig von ihrer Position auf Augenhöhe miteinander austauschen, in dem Fehler offen angesprochen und als Chance zu Verbesserungen gesehen werden und in dem Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln können, ohne dass Vorgesetzte jede Entscheidung absegnen.
Werte wie Offenheit und Mut, die für eine Zusammenarbeit in agilen Unternehmen benötigt werden, lassen sich allerdings schlecht von oben vorschreiben – gerade wenn das Unternehmen zuvor sehr hierarchisch organisiert war und eine Fehlervermeidungskultur vorherrschte. Erfahrungsgemäß ist es besser, den Wertewandel durch die Vorgabe einiger einfacher Prinzipien und Maßnahmen einzuleiten, die leicht verständlich und gut umsetzbar sind. So können beispielsweise regelmäßige oder schnell zu treffende Entscheidungen, die keine weitreichenden Auswirkungen haben, von Vorgesetzten an Teams abgegeben werden. Dadurch wird proaktives Vorgehen gefördert, Prozesse werden soweit wie möglich entschlackt und Micromanagement wird vermieden. Sehr wichtig ist es zudem, alle Aufgaben und Tätigkeiten transparent zu machen, sodass zu jeder Zeit der Stand aller Arbeiten einfach ablesbar ist. Dadurch entfallen Reportings und es entsteht Vertrauen ineinander – und man wirkt dem häufig bestehenden Vorurteil entgegen, dass agile Arbeit zu Kontrollverlust führt.
Natürlich brauchen diese Veränderungen Zeit und können nicht einfach eingekauft werden. Zwar können technische Lösungen und Spezialisten für die Verbesserung von Geschäftsprozessen hinzugezogen werden, im Vordergrund stehen jedoch der Veränderungswille und das Engagement des Unternehmens und seiner Mitarbeiter. Ist beides vorhanden, sehen sie schnell erste Ergebnisse und gewinnen an Erfahrung, um ihren Change-Prozess weiter voranzutreiben. Sie lernen, Business-Agilität als permanenten Prozess zu begreifen – und nicht als Zustand, der irgendwann erreicht ist. Denn das ist das Wesen von Agilität: sich und das Erreichte zu hinterfragen und sich stetig anzupassen und weiter zu verbessern.
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