Change Management
Eine neue Rolle kann nur gemeinsam funktionieren
Fortsetzung des Artikels von Teil 2
Wandel des gesamten Unternehmens
Der Wandel der IT ist also vielmehr ein Wandel der gesamten Organisation. Um die neue Rolle zu ermöglichen, ist Unterstützung und Zusammenarbeit notwendig – und ein „Schuldenschnitt“, wie Kirsch bekräftigt. „Alte Fehden und Gräben müssen überwunden und vergessen werden und es muss einen Schulterschluss zwischen Business und IT-Abteilung geben. Denn nur gemeinsam können diese Veränderung und alle digitalen Herausforderungen gemeistert werden.“ Dieser Schuldenschnitt liegt laut Kirsch einerseits in der Verantwortung der IT selbst. Sie müsse in den „Change Request- und Demand-Listen den Reset-Knopf“ drücken. „Frieren Sie auch die Entwicklung der vorhandenen, veralteten Systeme ein – natürlich alles in enger Abstimmung mit den Fachbereichsverantwortlichen und auch mit der erforderlichen Transparenz, warum das jetzt zwingend nötig ist.“ Es gehe darum, offen einen Neuanfang zu wagen. Der Passion4IT-Geschäftführer sieht darüber hinaus die Personalabteilung in einer zentralen Position, um den übergreifenden Prozess zu ermöglichen und zu fördern. Sie müsse für die „IT-Abteilung die Menschen befähigen, entwickeln oder rekrutieren, die die geforderten Skills mitbringen“. Und auch externe Partner könnten bei einer „Initialzündung oder Anschubhilfe“ unterstützen.
Dass aber etwas getan werden muss, das hält Kirsch für unabdingbar. Immerhin werde der Betrieb der IT-Infrastrukturlandschaften immer mehr nach außen gegeben. „Wenn die IT-Abteilung aber das unternehmensspezifische Know-how gemeinsam mit den Fachabteilungen zur Digitalisierung der Prozesse in die Waagschale wirft, dann werden nachhaltige Mehrwerte für die Unternehmen, die Kunden, Lieferanten, Partner und vor allem die Mitarbeiter entstehen.“
Vom Silodenken lösen
Doch je größer und etablierter das Unternehmen, desto schwieriger sind die Transformation und das Lösen aus alten Denkmustern, erklärt Olberg. Er rät daher: „Wer heute schnell neue Ideen verwirklichen will, muss sich von dem Silodenken lösen. Wenn ich ein Produktteam beispielsweise nach Scrum aufstelle, dann vereine ich zwangsläufig IT-Mitarbeitende, die meist das Entwicklungsteam bilden, mit dem Product Owner aus dem Fachbereich. Dieses Produktteam sollte sich als Einheit verstehen, mit dem gemeinsamen Ziel ein erfolgreiches Produkt zu formen.“ Olberg hält es für essenziell, das gesamte Team auch an diesem Ziel zu messen. „Konträre Ziele und ‚hidden agendas‘ über verschiedene Abteilungen hinweg sind aus meiner Sicht ein typischer Fehler in großen Organisationen und lassen gute Vorhaben gerne scheitern.“ Die Empfehlung des Experten: lernen loszulassen, sich viel stärker vertrauen und „politische Fürstentümer innerhalb der Organisation aufgeben“. „Viel zu oft glauben heute noch Menschen, die absolute Weisheit innzuhaben, egal ob im Fachbereich oder der IT-Abteilung. Man freut sich über jeden Funken Einfluss und Macht und nutzt das gerne aus. Das klingt nach den 90ern, wurde aber in meiner Wahrnehmung in vielen Unternehmen in den letzten 20 Jahren nicht gebrochen.“ Es sei daher ungemein wichtig, auf Augenhöhe miteinander zu arbeiten und nur wenn sich alle als Einheit begreifen würden, könne man gemeinsam zu einer gesteigerten Wertschöpfung und damit zu höherem Unternehmenserfolg beitragen. „Genau das ist es oft, was beneidet wird, wenn reifere Unternehmen auf junge Start-Ups schauen: Leidenschaft und gemeinsames Erfolgsstreben in dem was man täglich tut.“
Hand in Hand zu gehen, das ist laut Olberg absolut erfolgskritisch. Denn sonst würde immer jemand schneller und besser sein, der „eine digitale DNA im Gesamtunternehmen verankert hat“. Wer aber diesen Wandel und den Business-Enabler IT einfordert, der muss auch in anderen Bereichen gewillt sein, diese Rolle zu akzeptieren und den Weg dorthin konsequent mitzugehen.
- Eine neue Rolle kann nur gemeinsam funktionieren
- Skills kaum vorhanden, Wille eher gering
- Wandel des gesamten Unternehmens
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