Change Management
Neue Wege für neue Herausforderungen
Fortsetzung des Artikels von Teil 1
Die Schritte zur Veränderung
Einsichten sammeln
In einem ersten Schritt empfiehlt es sich, Einsichten zu sammeln, um auf dieser Grundlage den Veränderungsplan formen und den Veränderungsprozess steuern zu können. Solch eine Suche nach Einsichten sollte im Lean Change Management fortwährend erfolgen. Dies kann beispielsweise durch Interviews, agile Retrospektiven oder in Lean Coffee-Treffen geschehen, deren Agenda die Teilnehmer ad hoc definieren. Nachdem die so gesammelten Daten ausgewertet und analysiert sind, werden Handlungsoptionen generiert – unter Einbeziehung der Mitarbeiter, die von der Veränderung betroffen sind. Es ist sinnvoll, die Veränderungsdynamik dem Unternehmen entsprechend anzupassen und zu steuern. Grundsätzlich lassen sich verschiedenste Ideen und Methoden miteinander verbinden. Welche konkreten Veränderungsframeworks, Problemlösungsprozesse oder Kreativitätstechniken letztlich zum Einsatz kommen, ist eine Frage, die in jedem Unternehmen individuell beantwortet werden sollte. Unverzichtbar ist allerdings, dass die Betroffenen die Veränderung aktiv mitgestalten. Dadurch lässt sich im Lean Change Management ein Veränderungsplan auch sehr viel schneller erstellen, validieren und anpassen als im herkömmlichen Veränderungsmanagement.
Veränderung als Experiment
Für den Lean Change-Ansatz ist es zentral, eine Veränderung stets als Experiment einzuführen. Ausschlaggebend dafür ist die wachsende Notwendigkeit, mit hoher Komplexität und großer Unsicherheit umzugehen. Weil das Team zunächst Hypothesen zu einer geplanten Veränderung entwickelt, muss es darüber nachdenken, was sie für die Betroffenen bedeutet: Was könnte das Experiment sein; wer wäre von der Veränderung betroffen; was ist der Nutzen; und wie überprüfen wir, ob das Experiment erfolgreich war? Das Experiment versachlicht die Auseinandersetzung mit den Veränderungen und schafft eine informierte und fundierte Entscheidungsgrundlage. Die Vorbereitung der Experimente setzt auch mehr Kreativität bei der Festlegung von Maßnahmen frei. Zudem trägt der experimentelle Charakter der Einsicht Rechnung, dass die Reaktion von Menschen auf eine konkrete Veränderung nicht vorhersehbar ist. Eine Veränderung in der Organisation kann auch völlig unerwartete Auswirkungen haben. Deutlicher Widerstand gegen eine neu eingeführte einzelne Maßnahme ist ein Signal, dass die falsche Veränderung zur falschen Zeit erfolgte und es besser ist, diese experimentelle Veränderung wieder zurückzunehmen. Die übergreifende Veränderungsstrategie bleibt davon unberührt. Sie basiert bewusst auf diesem experimentellen Vorgehen und auf den Lerneffekten, die sich daraus ergeben.
Validiertes Lernen
Das Experiment führt zu Validated Learning, zu wissenschaftlich fundierten Erkenntnissen über Fragen wie: Sind die Betroffenen infolge des Experiments zufriedener? Hat sich die Situation verbessert? Wurde das Ergebnis erreicht, das die Betroffenen erwartet hatten? Dieses Systemfeedback ist wiederum wertvoller Input für den Veränderungsplan. Der Experimentfortschritt lässt sich durch unterschiedliche qualitative und quantitative Methoden messen. Auch für diesen Bewertungsprozess ist Partizipation wieder essentiell: Mitarbeiter legen ihre eigenen Früh- oder Spätindikatoren und Messpunkte fest. Es ist wichtig, dass die betroffenen Teams selbst Belege dafür liefern dürfen, dass sie die allgemeine Veränderungsstrategie umsetzen. Denn einen eigenen Beitrag leisten zu können, motiviert zusätzlich. Auch die Einsichten darüber, wie sich die Veränderung in der Realität entwickelt, gewinnen durch involviertere Mitarbeiter an Relevanz.
Die permanente Veränderung
Im Lean Change-Ansatz spielt der zyklische Charakter der Veränderungsmethodik eine zentrale Rolle. Das Ziel kann darum auch nicht in einem festen Endzustand bestehen, sondern nur in einem permanenten Veränderungsprozess. Klassisches Veränderungsmanagement will sich dagegen mittels Veränderung nur von einem Status quo zu einem neuen Status quo bewegen. Ein umfassendes Lean Change Management gibt diese Idee des Status quo auf: Es ersetzt sie durch das Primat einer kontinuierlichen Bewegung. Nur so sind Unternehmen in der Lage, auf eine sich ständig wandelnde Umwelt, auf neue Kundenansprüche und veränderte Märkte angemessen zu reagieren. Herkömmliche Methoden wie der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) oder Kaizen zielen darauf, Bestehendes immer weiter zu verbessern. Ein wirklich zukunftsweisendes Lean Change Management ist hier radikaler: Ihm geht es um tatsächliche Veränderung, um Neues, um die Abkehr von Altbewährtem.
Im dynamischen Gleichgewicht
Die Lean Change-Methodik, wie sie bereits Little skizziert hat, ist nicht plangesteuert und nicht linear. Bei einem solch feedbackgesteuerten Vorgehen ist es am wichtigsten, Unsicherheiten als Teil der Unternehmensrealität zu akzeptieren. Aber es ist erforderlich, über den Ansatz von Little noch einen Schritt hinaus zu tun: hin zu einem Lean Change Management, das Veränderung in Permanenz erlauben will. Nur wenn ein Unternehmen dauerhaft bereit ist, Unsicherheit zu ertragen und sich zu verändern, wird es in der Lage sein, in einer neuen disruptiven Welt fortzubestehen – durch eine Kette neuer Veränderungsziele und neuer dynamischer Gleichgewichte. Fakt ist, dass klassisches Change Management nicht zu den gewünschten Ergebnissen führt. Die Unternehmensführung ist im Rahmen von Vision und Strategie zwar in der Lage, einen gewünschten Zielzustand zu beschreiben, kann aber nicht wissen, wie der Weg dorthin aussieht. Es ist stattdessen an den Mitarbeitern, diesen Weg zu gestalten. Letztlich geht es darum, das Unternehmen in seinem jeweils eigenen Tempo und gemeinsam mit den Mitarbeitern auf die Zukunft auszurichten. Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit müssen Teil der Unternehmens-DNA werden. Ein Lean Change Management, das in immer neuen, dynamischen Gleichgewichten denkt, wird genau dies ermöglichen.
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