Remote Work
Tipps für den Umstieg ins hybride Arbeiten
Fortsetzung des Artikels von Teil 1
So nutzen Sie die vier B2 in der Praxis
1. Bricks: Das Büro als einen sozialen Raum denken
Solange Wissensarbeit auf physischen Medien wie Papier beruhte, war es sinnvoll, zentrale Orte für Arbeit in Form von (Großraum-)Büros zu schaffen, die jedoch nicht selten an „geistige Legebatterien“ erinnerten. Das Internet - befeuert durch die Pandemie - hat das Büro als Ort der industriellen Wissensarbeit erfolgreich verdrängt und ihm stattdessen die Bedeutung eines sozialen Raums verliehen. Denn diverse Studien und Befragungen belegen, dass es sich im Homeoffice mindestens so konzentriert arbeiten lässt wie in einem Büro im Firmengebäude. Denkt man also Büro als sozialen Raum, kann man in den (Zusammen)Arbeitsräumen des New Normal durchaus auf Schreibtische verzichten und Mitarbeitenden stattdessen Cafés, Sitzgelegenheiten, natürlich auch Konferenzräume und Whiteboards mit Möglichkeiten für hybride Videokonferenzen oder eigene Videokonferenzräume für vollständig verteilte Teams anbieten. Sollte mancher schon öfter die Sinnhaftigkeit dauerhaft angemieteter Großraumbüros hinterfragt haben, wäre jetzt vielleicht der richtige Zeitpunkt, um bei Bedarf auf Coworking-Spaces zu setzen, deren Einrichtung flexibel angepasst werden kann.
2. Bytes: Die richtigen Tools — und wie man sie nutzt
Keine Frage: Wir alle haben die Vorteile von Videokonferenzen in den letzten Monaten schätzen gelernt. Aber haben wir diese Tools auch richtig genutzt? Viele Unternehmen haben während des Lockdowns synchrone, persönliche Kommunikation wie etwa Besprechungen einfach durch synchrone digitale Kommunikation ersetzt — mit dem Ergebnis, dass fast der ganze Tag mit Videokonferenzen gefüllt war.
Eine einfache Möglichkeit, die Zahl der — virtuellen und realen — Meetings zu reduzieren, ist unser „Drei D“-Test: Ein Meeting ist dann sinnvoll, wenn es um „decisions“ (Entscheidungen), „debates“ (strategische Fragen) und „discussions“ geht (etwa Brainstormings, Feedbackgespräche etc.). Alle anderen Meetings wie zum Beispiel Status-Updates könnten asynchron stattfinden.
Um nicht in undynamischen Meetings oder Feedbackschleifen zu kleben, haben wir ganz aktuell zwei neue Tools veröffentlicht: Das eine ist „Capture“, ein All-in-one-Tool zur visuellen Kommunikation per screen recording. Langatmige E-Mails und Dokumente werden durch kurze Videobotschaften ersetzt, die eine schnellere, lebendige Kommunikation mit dem Team ermöglichen. Die persönlichen Nachrichten sorgen für Kontext und eine stärkere Bindung. Ein weiteres Tool nennt sich „Replay“. Hierbei handelt es sich um ein Video-Kollaborations-Tool, welches das Sammeln und Verwalten von Feedback sowie die Reaktion darauf erleichtert und an einem Ort übersichtlich vereint. Teamkolleg:innen müssen sich ein Video nicht erst zeitraubend herunterladen und separates Feedback in Form von Notizen in E-Mails oder Text-Dokumenten geben, sondern werden durch dieses Live Review-Feature lebendiger.
3. Behaviour: Die Unternehmenskultur digital erlebbar machen
Der Think Tank Bruegel beschreibt die Kultur eines Unternehmens in der oben bereits zitierten Studie als einen Eisberg: Manche Elemente sind sichtbar, viele jedoch unsichtbar. Sie werden erst durch das Beobachten und die Zusammenarbeit mit Kolleg:innen deutlich. In einem digitalen Umfeld sind diese impliziten Regeln und Normen noch schwieriger zu erkennen. Flexible Arbeit braucht deswegen ein anderes Management-Verständnis, das auf Vertrauen und Autonomie aufbaut und Mitarbeiter:innen im Homeoffice explizit einschließt. Studien zeigen, dass Mitarbeiter:innen im Homeoffice seltener befördert werden als ihre Kolleg:innen im Büro.
4. Blueprint: Flexibles Arbeiten nach klaren Richtlinien
Die entscheidendste Regel betrifft vermutlich die Erwartungen an Erreichbarkeit und Reaktionszeit von Mitarbeitenden in Remote-Phasen. Denn die Vorteile von flexibler Arbeit können erst dann ausgeschöpft werden, wenn Unternehmen proaktiv Zeit für „deep work” schaffen, also ungestörtes, konzentriertes Arbeiten. Eine Idee zur Realisierung tiefer Konzentrationszeiten ist die Trennung der Tagesarbeitszeit in Phasen für fokussierte Einzelarbeit und andere Phasen für die konzentrierte Zusammenarbeit in Teams.
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