Projektmanagement
Digitalisierung erfolgreich managen
Fortsetzung des Artikels von Teil 1
Und warum kein agiler Ansatz?
Vom Anforderungsprofil her eignen sich also klassische Methoden wie PRINCE2 sehr gut für die Umsetzung von Digitalisierungsprojekten. Doch wie sieht es mit der viel beschworenen modernen, agilen Welt aus? Müssten nicht gerade deren Praktiken noch schneller und besser zum Ziel führen?
Messen wir zunächst wieder die Prinzipien agilen Projektmanagements – etwa bei Scrum, Kanban oder Lean Start-up – an den Anforderungen der Digitalisierung. Die im Agilen Manifest von 2001 festgelegten Werte stellen die Bedeutung von Individuum und Interaktion über eng geschnürte Prozesse und Werkzeuge, sowie eine funktionierende Software über eine umfassende Dokumentation. Agiles Projektmanagement eignet sich aus der Erfahrung heraus immer dann, wenn
- die Anforderungen zunächst noch nicht genau spezifiziert sind;
- sie permanenten Änderungen unterliegen;
- oder ein komplexes Ziel verfolgt wird, bei dem das finale Produkt noch nicht klar erkennbar ist;
- und der Markt rasche Ergebnisse verlangt.
All das gilt auch für Digitalisierungsprojekte. Sind damit agile Methoden den klassischen überlegen? So einfach lässt sich diese Frage nicht beantworten, denn in der Praxis kann man sich kaum vorstellen, dass die Digitalisierung eines Großkonzerns ernsthaft bewältigt werden kann von einem agilen, sich selbst steuernden Projekt-Team von fünf bis neun Personen, wie es etwa Scrum skizziert.
Alles eine Frage der Perspektive
Die Lösung aus dem Dilemma liegt in der passenden Sichtweise. Auf der Makro-Ebene, der Sicht auf das große Ganze, ist die Digitalisierung schon wegen ihrer schieren Komplexität nur mit stringenten, klassischen Methoden zu managen. Auf der Mikro-Ebene jedoch, etwa bei der Realisierung von einzelnen PRINCE2-Arbeitspaketen, wenn es um konkrete Ergebnisse geht, scheint der Einsatz von agilen Ansätzen wie den viel beschworenen Sprints von Scrum durchaus sinnvoll, wenn nicht sogar unabdingbar.
Oder anders ausgedrückt: Die Lenkungs- und Leitungsebene von Digitalisierungsprojekten schreit nach klassischem Management, für die operative Ebene eigenen sich oftmals eher agile Methoden. Nicht zuletzt auch deshalb, weil junge Teams, die mit ihrem aktuellen Fachwissen gerade für die Realisierung von Digitalisierungsprojekten so nötig sind, in einer agilen Welt sozialisiert wurden. Nichts schreckt aber agile Natives mehr ab als die Vorstellung, bei der Realisierung von Projekten auf Unternehmensebene von strengen, dokumentenlastigen Methoden aus scheinbar längst vergangenen Zeiten gegängelt zu werden.
PRINCE2 Agile: Das Beste aus beiden Welten
Steuerbarkeit und Flexibilität müssen und können also miteinander verheiratet werden. Klassische Methoden des Projektmanagements wie PRINCE2 haben das inzwischen erkannt und agile Methoden ganz offiziell in ihren Ansatz integriert. So werden bei PRINCE2 Agile die klassischen sieben Prinzipien, sieben Themen und sieben Prozesse erweitert um fünf Agile Behaviours, die dem PRINCE2-Projektmanager an passender Stelle auch agile Konzepte und Techniken an die Hand geben:
- Transparenz (Transparency)
- Zusammenarbeit (Collaboration)
- Effektive Kommunikation (Rich communication)
- Selbstorganisation (Self-organization)
- Ständige Rückversicherung (Exploration)
Das PRINCE2 Agile Handbuch beschreibt, wie und wo im PRINCE2-Kontext agile Methoden eingesetzt werden können. Getreu dem Good-Practice-Prinzip wird dabei das Beste aus den jeweiligen Methoden herausgepickt.
Die digitale Transformation von Unternehmen ist somit ein ganzheitliches Projekt, das Ressourcen und die Unterstützung aller beteiligten Stakeholder erfordert. Hinzu kommen Mut, Flexibilität und der Willen zur Veränderung der Unternehmens-DNA. Es handelt sich typischerweise um Großprojekte mit vielen Teilprojekten. Diese müssen stringent gesteuert werden, brauchen aber auch Raum für die Anwendung agiler Methoden. Das Projektmanagement sollte daher einen hybriden Ansatz verfolgen. PRINCE2 Agile beschreibt, wie die klassische Methode an passenden Stellen um agile Konzepte erweitert werden kann.
Russell Kenrick ist Managing Director bei ILX
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- Und warum kein agiler Ansatz?
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