- Das Top-Management leistet keine Unterstützung
Die Management-Ebene entscheidet meist auf Grundlage von Kosten- und Zeitplänen, dass ein (neues) ERP-System eingeführt werden soll. Allerdings zieht sich diese Ebene danach oftmals aus dem Projekt zurück. Doch laut BE-terna wäre die Unterstützung durch das Management auf nahezu allen Projektstufen essenziell. Von der Festlegung des eigentlichen Projektziels bis hin zur realistischen Einschätzung, ob die erforderlichen und verfügbaren Ressourcen überhaupt vorhanden sind. Zudem sollte im Management das Bewusstsein vorhanden sein, dass es sich bei der ERP-Einführung um ein Organisationsprojekt handelt, das große Auswirkungen auf die Prozesse hat. Ebenfalls entscheidend – im wahrsten Sinne des Wortes: Auch während des Projektablaufs sind Entscheidungen zu treffen. Hier ist es wichtig, dass bei den relevanten Meetings Personen mit Entscheidungsbefugnis anwesend sind, damit Schritte vorwärts auch wirklich gegangen werden können. Als Möglichkeit, um Projektbeteiligte zu motivieren, nennt BE-terna Incentives, also Belohnungen, beispielsweise finanzieller Natur.
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- Die ERP-Einführung wird als reines IT-Projekt verstanden
„Die IT wird es schon richten“ – das mag in Unternehmen mitunter die Einstellung sein, wenn es um die Einführung eines ERP-Systems geht. Doch es handelt sich dabei nicht um ein rein technisches Vorhaben. BE-terna rät, dass die Hauptverantwortung nicht bei der IT-Abteilung liegen sollte, sondern bei Experten aus der Fachabteilung. Diese kennen die praktischen Abläufe und verstehen Prozesse als Ganzes. Die Projektleitung kann dann für eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen Fach- und IT-Abteilungen sorgen. BE-terna hat hier die Erfahrung gemacht, dass etwa das Controlling gut für diese Rolle geeignet ist, da hier Mitarbeiter auch in ihrem regulären Tagesgeschäft bereits als Unterstützer für die einzelnen Fachbereiche agieren. In jedem Fall sollte gewährleistet sein, dass ein umfassender Austausch zwischen den Projektmitgliedern stattfindet. Ein Projektorganigramm kann zudem helfen, Rollen, Aufgabenbereiche und Verantwortlichkeiten verbindlich zu benennen und zu regeln.
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- Unzureichende Ressourcen
Mal eben schnell und nebenbei die Einführung eines ERP-Systems zu stemmen, ist nicht der richtige Ansatz. BE-terna weist darauf hin, dass man unbedingt im Vorfeld klären sollte, ob ausreichend Kapazitäten in den einzelnen Fachbereichen vorhanden sind. Die Erfahrung von BE-terna: Oft wird der erforderliche Aufwand in der Praxis unterschätzt – von der Einarbeitung in das neue System bis hin zum Testaufwand. Eine ehrliche Analyse und eine solide Projekt- und Kapazitäts-planung sind somit die Grundlage – gegebenenfalls sollte man externe Expertise hinzuziehen.
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- Unterstützung und Akzeptanz der User:innen fehlt
Die Einführung neuer Systeme wird von den Nutzer:innen im Unternehmen nicht selten in Frage gestellt. Einer der Gründe mag sein, dass man sich mit einer neuen Software beschäftigen muss, um sie sinnvoll nutzen zu können. Doch die Gründe können noch tiefer liegen. So kann hinter einer solchen Abwehrhaltung laut BE-terna auch die Angst vor der eigenen Ersetzbarkeit stehen. Mitunter befürchten Mitarbeiter:innen, dass man ihnen im Zuge der Neustrukturierung „in die Karten schaut“ und dabei möglicherweise Ineffizienzen in ihren Prozessen aufgedeckt werden. Die Teamleitung – ob intern oder extern – muss dabei in jedem Fall Fingerspitzengefühl beweisen.
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- Anpassung der Geschäftsprozesse
Im Zuge einer ERP-Einführung sollte man sich mit den eigenen Abläufen tiefgehend beschäftigen, diese kritisch hinterfragen und einer Generalüberholung unterziehen, so die BE-terna-Empfehlung. Doch einfach nur alte Zöpfe abzuschneiden, ist nur die halbe Miete; das Ganze sollte begleitet werden durch ein professionelles Change Management. Denn gerade die Abdeckung von Abläufen, die bislang noch nicht vom Altsys-tem digital abgebildet waren, kann zu einem kritischen Punkt werden. Hier ist mitunter viel Abstimmungsaufwand nötig, um Umsetzungsmöglichkeiten im neuen ERP-System zu finden.
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