Im Gespräch mit Enghouse
Auf dem Weg zum Konzern
Seit knapp einem Jahr ist Rüdiger Bohn als Managing Director des Contact-Center-Lösungsanbieters Enghouse Interactive tätig. funkschau sprach mit dem CX-Spezialisten über Markttreiber, Mammutaufgaben und über das Ziel organischen Unternehmenswachstums. Ein Blick zurück und nach vorn.
Die übergeordnete Prämisse, unter der Managing Director Rüdiger Bohn im vergangenen Jahr sein Amt angetreten hat, ist die Zentraleuropa/Region unter dem Brand Enghouse zu vereinen. Kein leichtes Unterfangen angesichts der historisch gewachsenen Struktur von Enghouse Interactive. So lag der Fokus bis dato – sowohl intern als auch extern – verstärkt auf den drei Kernmarken Andtek, Voxtron und Elsbeth. Nun gilt es für Bohn und sein Team, diese Identitäten unter einer einheitlichen Marke zu bündeln. Eine Mammutaufgabe, die nicht von heute auf morgen zu bewerkstelligen ist, zumal Enghouse zunehmend an Umfang gewinnt. „Wenn man zehn Jahre für einen Konzern wie Cisco gearbeitet hat, dann weiß man, wie diese großen Organisationen ticken. Dann muss man auch damit umgehen können, dass Dinge mitunter nicht so schnell vorangehen, wie man es gern hätte“, erklärt Bohn. „Und Enghouse hat mittlerweile auch schon an die 2.000 Mitarbeiter. Das Unternehmen entwickelt sich zu einem Konzern – mit entsprechenden Geschäftsbereichen und einer damit einhergehenden Struktur. Ich würde jetzt nicht sagen ‚Cisco in klein‘, aber ähnlich.“
Eine grundlegende Änderung könne da nur angestoßen werden, so der CX-Stratege, indem man alle Mitarbeiter am Prozess teilhaben lasse – sie mit einbeziehe, damit sie verstehen, wo die Reise hingeht. Deshalb habe man in vielen Bereichen Arbeitsgruppen gebildet, die sich in Sachen Unternehmenskultur und -kommunikation mitunter selbst antreiben, so zum Beispiel zur Dokumentation und Optimierung von Prozessen. „Es ist das eine, ein Produkt nach außen einfach umzubenennen, aber das intern zu leben und die Kollegen dahin zu bringen, dass sie sich mit Enghouse so sehr identifizieren wie mit den anderen Marken zuvor, ist nicht leicht“, führt Astrid Pocklington, Marketing Director bei Enghouse Interactive, weiter aus. So war für manche die kleine Einheit wie eine Familie. „Diese Transformation – von der Einstellung der Mitarbeiter, die Bedenken haben ihre Identität zu verlieren, über Logos, neue Farben, T-Shirts, Tassen bis hin zu wie man sich am Telefon meldet – da gehört extrem viel dazu. Das ist nichts, was man von oben aufdrücken kann, das muss täglich gelebt werden.“ Besonders schwierig sei es für die Kollegen in den Entwicklungsstandorten gewesen, die sich in den letzten Jahren stark mit „ihren“ Produkten identifiziert hätten. Faktoren wie die Sprachbarriere, eine Lokation fernab vom Schuss und andere Herangehensweisen, wie man Business macht, sollen den Umstellungsprozess zusätzlich erschwert haben.
Die angestrebte Vereinheitlichung des Unternehmens hat laut Bohn dazu geführt, dass man mitunter reorganisieren musste. „Aber reorganisieren im Sinne von anders machen, nicht weniger machen oder Personal reduzieren.“ Das soll sich unter anderem darin äußern, dass man den Professional Service umstrukturiert hat und sich aus den verschiedenen Bereichen nun gegenseitig abdeckt. „Das Gleiche gilt für den Customer Service“, ergänzt Bohn. Grundsätzlich wolle man interne Prozesse anschließend weiter optimieren. Auch „weil es immer komplex für ein Unternehmen ist, das durch Akquise gewachsen ist, umzuschwenken und Wachstum aus einem selbst heraus zu generieren“, so Bohn. Die Akquise weiterer Unternehmen soll zwar nach wie vor ein wichtiges Thema sein – ein großes Ziel sei es für das nächste Geschäftsjahr jedoch allem voran, organisch zu wachsen. „Sowohl im Bereich der existierenden als auch der neuen Produkte.“ Das angestrebte Wachstum soll sich dabei nicht nur auf den Umsatz beziehen, sondern auch auf die Personaldecke. So gibt es laut dem Managing Director bei Enghouse momentan mehrere offene Stellen zu besetzen.
Gemeinsam mit den Partnern
Eine weitere Zielsetzung, mit der Bohn seine Stelle bei Enghouse angetreten hat, war die Stärkung des Partnervertriebs. Diese trägt bereits erste Früchte, auch wenn man hier noch einiges an Arbeit vor sich habe. An die 100 Partner zählt Enghouse derzeit. „Wir haben es innerhalb der letzten zehn Monate geschafft, uns fast komplett aus dem Direktgeschäft zurückzuziehen“, resümiert Bohn. Einzige Ausnahme bilde das Produkt Elsbeth, das allerdings schon immer einen anderen Marktzugang notwendig gemacht habe. „Aber in den anderen Bereichen sind wir komplett auf das Partner-Business umgestiegen.“ Hier gilt wie so oft die 80/20-Regel: 20 Prozent der Partner machen 80 Prozent des Geschäftes. „Wir haben sechs bis sieben Top-Partner im Bereich VCC (Voxtron Communication Center)“, führt Bohn weiter aus. „Das Gleiche gilt für Andtek, die Recording-Lösung QMS und weitere Produkte.“ Der Partnervertrieb sei 2019 absolutes Kernthema. Nichtsdestotrotz gilt auch dabei: fortwährende Optimierung der Prozesse. Raum für Verbesserungen gebe es immer. Zum einen mit Blick auf die neuen Produkten, die Enghouse einführen will – dazu müssen neue Partner akquiriert werden. Zum anderen das sogenannte Enablement und die Partnerschulung. Dabei stets im Hinterkopf: eine erfolgreiche gemeinsame Go-to-Market-Strategie für die neuen Produkte mit den Partnern.
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